你看到的也許只是“為什么價格比日本高”，背后卻是這家日本公司在開店與物流布局上的不同選擇。
無印良品——這個主打“簡單、平實、好用”的日本品牌在中國的崛起充滿了戲劇意味。無論它的忠實用戶增加了多少，由于中日市場商品存在價差，圍繞價格的爭議一直沒有斷過。
其實最早在無印良品內(nèi)部，也有高管對中國的定價結(jié)構(gòu)并不滿意，把中國生產(chǎn)的產(chǎn)品先運回日本、再分發(fā)回中國來賣，“這不是傻嗎?”
有趣的是，中國消費者一邊吐槽它的價格，一邊為這個品牌傾注熱情。2015年12月，無印良品上海淮海755旗艦店開業(yè)時，連續(xù)幾天，排隊的人多到要限制入場。開業(yè)第一天，這家店的銷售額也刷新了無印良品在中國單店單日的銷售紀錄。截至2016年10月，無印良品已在中國擁有187家店鋪，預計年底要開出第200家店。
實際上，在2012年之前，無印良品在中國的開店速度并不快。自2005年進入中國內(nèi)地，在上海南京西路開出第一家店鋪之后，無印良品第二家內(nèi)地店——北京西單大悅城店，開業(yè)已是3年后的2008年。到2009年年底，無印良品在中國內(nèi)地也僅有10家店。
無印良品進入中國后遭遇過一系列商標紛爭，在一段期間內(nèi)，公司無法使用“無印良品”商標。對一家打算在海外擴張的公司來說，這種市場推廣風險，也讓它無法在進入中國初期快速開店。
那時，由于店鋪少、訂貨量低，導致無印良品在中國的運營成本居高不下。“從商品生產(chǎn)角度說，訂購量太少的話，物流成本也更高。商品還是要大量生產(chǎn)、大量運送才能讓單價更便宜，”無印良品(上海)商業(yè)有限公司總經(jīng)理山本直幸對《第一財經(jīng)周刊》說，“在商品本身還很少的時候，考慮到對庫存的負擔，比起運回日本再進口過來，直接在中國運送銷售的成本要更高。”
他用一種極端情況解釋這種庫存壓力——如果店鋪只要10件商品，但由于廠家發(fā)貨以千為單位，無印良品只能以千為單位訂貨。同時，商品在店鋪零售一旦消化不完，就只能被視為庫存。在等待庫存消化期間，品牌不斷有新商品推出，這會讓庫存商品進一步積壓。
山本直幸到中國任職是2011年，當時正值中國無印良品導入和日本一樣的商品管理系統(tǒng)，在整合移交時曾遇到一連串問題—在訂貨與貨品分發(fā)上，日本總部根據(jù)中國店鋪實際的銷售數(shù)量訂貨配貨，這些商品全部經(jīng)由物流中心配送到各店鋪，但由于日本總部并不了解中國各店鋪倉庫大小，所以店鋪可能無法完整接收超過其倉儲能力的貨量，造成了混亂。另外，從店鋪退回的過剩庫存無法入庫;與通過物流中心到貨的庫存混在一起，導致無法了解哪些是可以出貨的商品，在商品出入庫業(yè)務上出現(xiàn)了問題。
“對當時的無印良品(上海)來說，第一要務就是整理系統(tǒng)基礎，讓商品流通正�；�，所以開店速度就決定先減緩一些。”山本直幸當時擔任無印良品(上海)商業(yè)有限公司管理總監(jiān)。
那段時期，無印良品在中國約有30家店鋪，卻擁有北京、上海、深圳、沈陽4個物流中心。“根據(jù)物流理論，物流中心增多的話，保管在庫商品也會增多。假設有兩個物流中心，物流路線就有兩條，庫存量就會是1.4倍。如果有三個物流中心，物流路線就有三條，庫存量就會增至1.7倍。”山本直幸說，這雖然是理論，但是無印良品必須縮減物流中心，減少庫存量，把資金用到開店上，“未來如果說有兩三百家店了，那可能會考慮到中心功能，擴大據(jù)點，但在當時那個階段，比起增設物流中心，不如說更重要的是削減物流中心數(shù)量、抑制配送成本。”
中國發(fā)展迅速的物流行業(yè)也并沒有給他幫上太多忙。無印良品商品種類超過7000種，既有家具這種大件，也有文具類的細小產(chǎn)品。一家深圳的物流公司曾經(jīng)想要接無印良品的單，但看到物流現(xiàn)場的照片后，老板露出了微妙的神色—一旦這種小商品在運送過程中丟失，責任歸屬會是個問題，成本也不好計算。
如今無印良品只在無錫設立一個物流中心，但為配合全球供應鏈系統(tǒng)，保有上海與深圳兩個分發(fā)中心。
無印良品目前是委托日本上組物流運營其物流中心，上組物流在細小物品物流管理上更加拿手——但在中國，還缺乏能夠管理這類貨品的物流公司。在配送上，無印良品通過組織物流公司競賽，用競爭來抑制成本，加上此前縮減物流中心的效果，物流費用在中國無印良品銷售額中的占比降低了約1%。
山本直幸將2005年至2011年看作無印良品在中國構(gòu)筑基盤的階段。在此期間，雖然也有人質(zhì)疑無印良品開店速度是否太慢，但根據(jù)此前開店經(jīng)驗，這家公司最終確定“一個一個店慢慢做，確保利潤”的策略。
1991年至2000年間，無印良品依次在英國、法國、香港、新加坡等國家與地區(qū)開店，最終因經(jīng)營虧損，亞洲區(qū)幾家海外店依次關店，歐洲店規(guī)模也在萎縮后持續(xù)不振。
“我們經(jīng)歷過海外開店的失敗，”山本直幸說，“如今，一味開店，開了店然后關店—可不能做這種裝面子的事。”
即便山本直幸和他的前任總經(jīng)理王文欣都表示，自己并不太清楚為什么無印良品會在中國火起來，但如今，僅從商業(yè)地產(chǎn)對無印良品的態(tài)度就能看出，它已經(jīng)成為一個對地產(chǎn)商有價值的品牌。
無印良品已經(jīng)不需要主動去尋找開店場所，各地商業(yè)設施的業(yè)主正競相遞出邀約，請它入駐。無印良品有一套基于自己經(jīng)驗的開店基準指標，從城市競爭力、商業(yè)設施所在市街區(qū)的人口密度、人均GDP，再到商業(yè)街的面積、與車站的距離、商業(yè)設施的面積，以及業(yè)主給自己開的條件等要素都包括在內(nèi)。它還會特別關注ZARA、H&M這些快時尚連鎖品牌的入駐情況—在無印良品看來，這是商場能否吸引客流的重要指標之一。
在此基礎上，根據(jù)租金要求，無印良品會估算出銷售額與成本，預估盈利可能性——與日本不同，在中國市場，一個不穩(wěn)定的指標是商業(yè)設施的開業(yè)率。在日本，商業(yè)設施開業(yè)時，入駐店鋪大多一并開業(yè)，但中國的情況更為復雜，店鋪有自己的開店計劃，而且它們隨時可能關店離開。
無印良品必須有更多耐心——等到兩三年后，隨著商場內(nèi)店鋪增多，它的銷售額可能才會隨之增長。銷售額增幅與門店數(shù)量也是總部判斷中國市場發(fā)展情況的重要數(shù)據(jù)。
“以前，我們的看法是，如果一個商業(yè)設施能夠不斷吸引人氣品牌入駐，有餐廳，或者服裝店、游戲中心，顧客們一定會蜂擁而至。但最近我們意識到，即便這樣，客人們也未必一定會來。如今，商業(yè)設施內(nèi)的休閑設施等能夠增加顧客體驗的東西越來越重要。”山本直幸說。
這些變化已經(jīng)在中國很多商場里出現(xiàn)。另一方面，無印良品也在改變自己的店鋪。
無印良品日本總部在2014財年至2016財年的中期經(jīng)營計劃中提出了店鋪改革計劃，試圖通過改進視覺營銷(Visual Merchandising，VMD)，向顧客更加清晰地傳遞品牌理念，讓坪效上升10%。
在這場針對店鋪環(huán)境的改裝中，無印良品用2.2米或2.4米高的貨架代替了原先1.5米高的貨架，讓更多商品可以向顧客展示，以增加銷售機會。最近，良品計畫業(yè)務改革部部長門池直樹也表示，無印良品的店鋪改革已進入“下一階段”—改造那些營業(yè)面積超過300坪(約合991平方米)的大型店鋪。
在無印良品的構(gòu)想中，這類大型店鋪將為顧客提供“發(fā)現(xiàn)與靈感”。除了在視覺陳列上做出改變，這些店鋪也有一些特別之處，比如打破所屬種類展示商品、借助書籍傳遞與展示信息、帶入當?shù)靥厣⒃黾优c顧客的交流等。
目前無印良品在中國有兩家達到這個級別的世界旗艦店。作為無印良品在中國第一家多樓層店鋪，成都遠洋太古里店首次在店里配置了服裝搭配顧問與家具搭配顧問，它同時也是國內(nèi)首家引入Café&Meal MUJI與家居品牌IDE的店鋪。另一家世界旗艦店位于上�；春Ｂ�，由于首次引入MUJI Books這一業(yè)態(tài)，它在粉絲中成功掀起一輪話題。
2015年以來，無印良品將Café&Meal MUJI引入中國門店。
本土化思路也正在滲入這家日本公司在中國的一些特色店�；春５闙UJI Books引入“讀庫”系列，成為書籍產(chǎn)品中除無印良品系列圖書之外銷售最好的種類。2016年9月在上海中山公園開張的Café&Meal MUJI，嘗試了手工烘焙面包，年底還將銷售一些新的商品種類。
無印良品上�；春�755旗艦店增設了新業(yè)態(tài)—MUJI Books。
無印良品上�；春�755旗艦店內(nèi)的圖書展臺。
目前，無印良品在中國更看重實體店的發(fā)展。它在天貓開網(wǎng)店，最初只是針對盜版猖獗的對策之一，除此以外，它還自建了電商渠道—但天貓業(yè)績更好一些，今年同期業(yè)績是去年的2.5倍。整體而言，電商收入約占無印良品中國區(qū)銷售總額的4%。
“比起在網(wǎng)上增加認知度，我更希望能促進實體店鋪的發(fā)展、提升認知度，然后在此基礎上拉動網(wǎng)店的銷售。”山本直幸希望電商收入占比可以增至10%。
一個可期待的連接點是手機App——MUJI Passport，它與無印良品自有電商渠道相連，截至今年10月15日，已在中國積累了300萬用戶。但這家公司還想從中獲得更多有價值的東西。
在日本版的App中，顧客可以在附近店鋪簽到或消費，以累積里程，達到不同目標時，里程可轉(zhuǎn)化為可消費的現(xiàn)金額度。無印良品通過這種方式獲取顧客消費行為信息——究竟你是來店頻率更高的顧客，還是消費單價很高的顧客?這會比電商合作伙伴為它提供的數(shù)據(jù)更加直接有效。未來，它可以根據(jù)不同消費行為推送更有針對性的信息。明年，中國版App也將更完善。
與2008年剛進入中國時相比，中國市場的營收現(xiàn)在已經(jīng)在無印良品占據(jù)越來越大的比例。2015財年，包括韓國，中國的內(nèi)地、香港和臺灣地區(qū)在內(nèi)的東亞事業(yè)部營收達830.45億日元(約合43.14億元人民幣)，在公司總營收中的占比為27%，中國內(nèi)地營收約為498.67億日元(約合25.9億元人民幣)。
從2012年開始，無印良品在中國以每年新開30至50家店鋪的速度進入快速增長期。這也是2016年8月，無印良品在中國第五次降價的前提條件之一——訂單量增加可以促使工廠以更低整體價格生產(chǎn)，最終降低每件單品的成本。
大約9年前，無印良品中國區(qū)對顧客們“產(chǎn)品定價過高”的抱怨還無能為力。當時，它主要面臨全球供應鏈管理與配送、訂貨量以及關稅問題。
看上去，這些問題正逐步得到解決。這10年間，無印良品也即將完成全球供應鏈改革。在無印良品2014至2016財年的中期經(jīng)營計劃里，它的目標是將全球供應鏈管理系統(tǒng)進一步改善，讓全球物流成本降到銷售額的1%——最近幾年，它在這個數(shù)據(jù)上的表現(xiàn)約為4%。另外，它還計劃將全球庫存效率改善至20%。這也是降價得以實現(xiàn)的另一個重要因素。
與十年前相比，產(chǎn)品的供應鏈流動也大不一樣。在中國銷售的無印良品服裝商品中，有三四成產(chǎn)自東盟。中國與部分人力成本較低的東南亞國家簽有特惠關稅合約，加上勞動力成本更低，無印良品因而得以進一步降低成本。
最大的挑戰(zhàn)還是在生活雜貨類產(chǎn)品。目前在中國銷售的無印良品生活雜貨仍有約50%從日本進口。“要改變這個構(gòu)造，就要擴大規(guī)模，然后不斷調(diào)整，這樣一步步推進。”山本直幸說。
生活雜貨類產(chǎn)品在中國無印良品銷售額中占比最高。根據(jù)中國消費者的變化，無印良品也在調(diào)整商品種類。山本直幸期待看到兒童服裝與居住空間相關商品能有進一步增長。
畢竟，無印良品給人留下的產(chǎn)品印象，不能永遠只是化妝水和文具。
�。▉碓矗旱谝回斀�(jīng)周刊 作者：趙慧）
無印良品北京酒店項目將于2017年下半年開業(yè)
日本全家便利店將擴大與無印良品合作
無印良品大陸門店繼續(xù)擴張 預計2017年將達200家
無印良品要賣“低顏值”果蔬了 將于明年出售
從2017年開始 日本無印良品店內(nèi)將銷售生鮮食品
搜索更多: 無印良品
