線上線下的融合
8月27日，良品鋪子漢口火車站店，店長一面手里忙著收銀結(jié)算，一面嘴里喊著招呼店員幫忙處理來自外賣平臺的訂單。外賣平臺、手機支付的興起已經(jīng)改變了良品鋪子線下店的經(jīng)營方式。線上、線下的界限正在變得越來越模糊。
4年前良品鋪子成立獨立電商部門初期，楊銀芬總能聽到線下業(yè)務抱怨：線上折扣太厲害，搶了線下的生意。楊銀芬對于互聯(lián)網(wǎng)化態(tài)度堅決，他曾放話：誰不接受互聯(lián)網(wǎng)誰就下課。同時，他給予電商公司非常大支持，電商要人，誰都不能阻礙拖延。這種保護保證了電商可以放開拳腳按互聯(lián)網(wǎng)的思路運營。
2014年5月，為了順應顧客向微信、微博遷移的行為趨勢，良品鋪子成立了社交事業(yè)部，負責社交媒體商業(yè)化運營。
為了積累第一批種子用戶，良品鋪子在線下策劃了一次「簡單粗暴」的拉粉活動：所有門店挑出20款商品以折扣價出售，而享受折扣的前提是顧客必須用微信掃碼。
在這次活動后，緊接著5月17號和春節(jié)期間又策劃了兩場在線搶紅包的游戲。用戶參與游戲獲得的紅包代金券，線上線下通用，用戶使用紅包消費，可以享受1到100元不等的優(yōu)惠。 這兩次活動直接拉動了微信社交業(yè)務的增長：當年良品鋪子通過微信產(chǎn)生的交易額達1400萬元，微信公號新增粉絲一百多萬。雖然這一數(shù)字占整個電商銷售的比例非常小(2014年良品鋪子電商銷售4.5億)，但次年這一數(shù)字就躍升至8000萬元。2016年，良品鋪子的微信粉絲數(shù)量達到1000萬。
來勢洶洶的搶紅包活動同時也為門店帶來了大量的流水：第一次紅包活動，整個投入200多萬元，新增線下銷售額2591萬元，第二次活動中，600萬元紅包返店使用200萬元，帶來銷售額1億元。良品鋪子線上和線下業(yè)務第一次建立了連接。 良品鋪子營銷副總裁趙剛稱，很幸運公司提早決策搶先布局社交電商，在2014年以事業(yè)部架構(gòu)投入新業(yè)務拓展：「現(xiàn)在好多人想做，但紅利期已經(jīng)過了，加粉沒那么容易了�！�
外賣平臺的普及，也在潛移默化地改變門店的經(jīng)營思維。起初，員工對線上來的定單都有些排斥。打包、配送，一通忙活，最后卻是給別人做了嫁衣�？紤]到這一點，良品鋪子沒有把電商的訂單直接導向線下，而是借助第三方外賣平臺，如大眾點評、美團外賣關(guān)聯(lián)線下門店和線上業(yè)務。
據(jù)趙剛介紹，現(xiàn)在門店來自線上訂單數(shù)量一天最高峰能超過5萬單，客單價40元左右，高于外賣平均30元的水平。來自線上的訂單成為了線下門店一塊重要的收入。 線上線下的融合不單單是銷售前端的融合，供應大后方也在多年的分立后正在走向合并。
倉庫分立一個最突出的問題是無法共享資源。一種極端的情況是，一頭庫存高，一頭沒得賣。
劉玲舉例，遇到節(jié)慶門店為了做活動會囤很多貨，如果活動效果沒有達到預期，那么線下的倉庫就會出現(xiàn)大庫存，甚至變成預警庫存。遇到這種情況，物流就需要把庫存高的單品從線下倉庫移入電商倉庫。但這時候就算電商倉庫是空的，也不一定能用。原因就在于線上線下、倉與倉分別由兩個不同的系統(tǒng)操縱。轉(zhuǎn)移庫存不僅牽扯到物理空間上的搬運，還需要在信息系統(tǒng)上完成商品從一個倉庫系統(tǒng)的退庫到另一個倉庫系統(tǒng)的入庫。
整個過程需要耗費半天甚至更長的時間。因為出錯的幾率很高，劉玲說：「不到萬不得已，是不會這樣去做的�！� 這種明顯的分隔影響了物流的效率，同時也不利于節(jié)約成本。按照市價，像良品鋪子這樣的倉庫，租價大概1天1平方米1元。線下倉庫面積24000平方米，一天的租價就是24000元。如果讓它白白擱著一天不用那就是一筆不小的支出。
良品鋪子已經(jīng)在著手解決這一問題。正在進行中的SAP二期系統(tǒng)上線后，將會打破這種區(qū)隔。劉玲介紹，今后無論是線上還是線下的倉庫都使用SAP的WMS系統(tǒng)進行管理，統(tǒng)一編碼。這樣一個倉庫里既可以存放電商的貨物，也可以存放門店的貨物。如果再遇到需要挪倉的情況，系統(tǒng)里直接進行操作就可以完成商品的遷移。
這種由分而合的改變更多地是為了適應線上線下業(yè)務融合的趨勢。劉玲認為，如果庫存無法實現(xiàn)電商和線下倉庫間的共享，那么庫存盡快變現(xiàn)就無從談起。打通庫存意味著倉庫里的東西不管是門店還是電商，誰都可以賣，「賣掉的庫存變成現(xiàn)金才是真正的王道」。
技術(shù)是命脈
過去，良品鋪子的員工有個感覺線上線下的界線畫得很明確，良品鋪子流程變革中心總監(jiān)李二強打了個比方：就好像大家各自挖了一個池塘，各養(yǎng)各的魚，誰的魚都不能跑到別的池子里去。
經(jīng)歷了四年的磨合，這種區(qū)隔逐漸被打破。在這個基礎上，良品鋪子正在試圖打造一個融合所有用戶的生態(tài)圈，把線上線下所有渠道的信息都打通，讓顧客不管在網(wǎng)店還是門店購物，都能享受一致化的體驗。
這種一致化的體驗既需要良品鋪子把線上30多個不同的渠道的訂單集成在一起，進行訂單的統(tǒng)一管控，也需要整合線下所有業(yè)務，對線上訂單和線下訂單共同管理。 目前良品鋪子各渠道互不相通，線上有線上的團隊，線下有線下的團隊。如果顧客線上下單想要到門店去提貨，不僅存在訂單怎么傳到線下的問題，也會牽扯到如果線上線下貨品有差價，差價誰來出的問題。
如果站在整個良品鋪子的角度看，其實所有的資源都是同出一源，最后要歸于一處的。打通渠道與渠道間、線上與線下的壁壘，通過一個系統(tǒng)就能看到來自所有渠道的訂單，倉庫不再有線上線下之分，可以互通有無，用戶數(shù)據(jù)可以共享，才能真正有效地處理完成顧客的訂單。
李二強向「新經(jīng)濟100人」表示，當這一工作完成后，顧客在線下單，希望線下提貨時，他可以去任意一家門店。當顧客想買良品鋪子的時候，他可以通過電商下單，也可以通過外賣平臺，或者通過微信訪問購買鏈接。下單后，他可以選擇去門店自提，也可以選擇快遞送到家，消費方式會變得更加靈活。 不但如此，門店通過pos機、wifi等方式收集到的用戶信息(如用戶的性別、購買過哪些產(chǎn)品、消費水平等)還可以反饋到線上營銷部門，幫助其制定更精準的策略。這些策略也包括線上渠道向用戶推薦適合他們的門店折扣信息。這種信息的共享將會進一步促進線上線下的融合。
要共享信息，必須有足夠強的信息系統(tǒng)來支撐。
2010年起，良品鋪子開始著手信息系統(tǒng)的改造，最初三年主要是做基礎建設，包括ERP、CRM系統(tǒng)。2015年升級CRM系統(tǒng)為ICAP，用超過240個標簽定義用戶。 移動互聯(lián)網(wǎng)時代顧客可用購買工具多種多樣，會改變原有銷售模式，如何快速洞察顧客深層次需求，85后、90后這批新興的消費主力，更愿意通過哪個渠道來購買，他們更偏好哪一種類型的產(chǎn)品，會對消費類公司整個供應鏈體系、運營體系產(chǎn)生比較大的影響。
「沒有信息化，這個連鎖公司基本上是做不大的�！估疃䦶娬f。 良品鋪子流程變革中心高級流程顧問姚少騰舉例說，如果7月堅果賣得好，8月賣得不好，通過系統(tǒng)可以分析，是天氣原因還是價格因素或者促銷力度不大�！富A平臺搭建好了，再做數(shù)據(jù)分析就有基礎了�！�
做系統(tǒng)前，良品鋪子進行了公開招標。IBM、其他國際公司還有國內(nèi)很多公司投了標。IBM是最貴的，其他公司報價只有它的一半甚至四分之一，最后楊銀芬還是決定了用IBM。為什么這么選?他講得很直率：「我輸不起。」
楊銀芬說，時間對于良品鋪子來說非常重要，時間就是空間。想做行業(yè)領導者，就要用「有夢想」的搞法來搞�！讣夹g(shù)是公司的命脈，代表了效率，以及未來。」
在信息化平臺升級為打通渠道做準備的同時，良品鋪子還在謀求門店角色的升級。按照楊銀芬的設想，門店每天至少20萬單的成交量，加上擁有社交自媒體千萬級的粉絲量，可以覆蓋的人群不亞于一個網(wǎng)紅或者藝人的微博。消費者的注意力就是潛在的可變現(xiàn)資源。良品鋪子規(guī)劃了很多場景去利用這種資源，比如在門店裝上電子屏后門店可以變成一個廣告流量的入口;另一種情形是，店面可以利用虛擬屏，展示預售的水果等商品，顧客感興趣可以直接掃描屏幕上的二維碼，預定水果，然后由良品鋪子負責把水果直接從產(chǎn)地發(fā)到顧客手上。在良品鋪子位于深圳、蘇州的新店，這些設想即將被付諸實施。一旦新模式得到驗證，馬上就會被復制推廣。
與10年前三十幾平方米的小店不同，良品鋪子現(xiàn)在有了建大店、形象店的資本。 把良品鋪子開到中國的每一個省是楊銀芬的夢想。在他的計劃中，互聯(lián)網(wǎng)時代，門店依然是食品零售的核心和關(guān)鍵，通過電商的支持，打通全渠道實現(xiàn)隨顧客所需而動。
「我覺得這個模式對我們來說非常重要。」
�。▉碓矗盒陆�(jīng)濟100人 作者：孫雨晨 李志剛）
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