讓員工成為店鋪的合伙人
等到賬面上現(xiàn)金有了一定的積累，幾人合計著再開幾家新店。張國強帶著「嫂子部隊」挨家挨戶跟房東去談。「那時候銷售都是女兵，因為她們執(zhí)著�！�
為了激勵團隊，他編了很多像「我們是狼，堅韌頑強，我們是虎，生龍活虎，我們是牛，服務一流」這樣的口決激勵大家�！敢氚l(fā)搞開發(fā)，要想富找店鋪」的號子激勵著團隊跑步前進，很快，2007年良品鋪子就有了28家門店。
租房開店并不容易，最要命的是房東看到生意好，隨時有可能漲房租。開到近30家門店的時候，良品鋪子進入了規(guī)模擴張的瓶頸期。張國強想到了一直以來很「不屑」的加盟連鎖的方式。此前，張國強對加盟抱有「加盟等于騙自己」的消極印象，但他反思如果星巴克、肯德基都是以這種方式開店的，那它一定有存在的合理性。他分析了加盟備受詬病的原因，認為之所以做不好，是因為做管理的人出了問題。
于是，他定了條規(guī)矩，意向加盟者必須做背景調(diào)查，有這么幾種人不能要：第一、上班的不能要，因為上班族只能賺不能虧，承受不起做生意的風險;第二、黃賭毒不能要，這種人牽扯到黑社會，做正規(guī)生意的惹不起;第三、暴發(fā)戶不能要，像煤老板、房地產(chǎn)開發(fā)商，錢來的快，瞧不上靠慢慢積累做起來的生意;第四、旺鋪小老板不能要，良品鋪子是做品牌的，小老板的經(jīng)營思維很難教化。
排除了這幾大類，張國強主要從阿迪達斯、耐克、李寧等服裝品牌的加盟商那里入手談生意。2007年以后服裝生意不好做，加盟商也在尋找新的機會，這些人一直做加盟，懂得品牌的價值，好溝通，有成熟的運作經(jīng)驗，也有人脈。尤其最后一點對于良品鋪子走出湖北，在其他省份的擴張至關重要。
2011年良品鋪子的規(guī)模達到720家，2012年突破1000家。
在管理上，良品鋪子堅持絕對控制權，用直營的方式管理加盟店。他們跟加盟商定了規(guī)矩——可以監(jiān)督但不許對店員指手畫腳，加盟商有問題直接跟監(jiān)督管理部門溝通。這種方式避免了加盟店變味，保證了品牌的一致性。
良品鋪子的店鋪分散在湖北、湖南、四川、河南等多省，店鋪一般有3到5名員工。這種結構管得好能星星之火可以燎原，管不好就是一盤散沙，員工搞起小團體，最后公司分崩離析。 幾位創(chuàng)始人想了個辦法，設計了一套從店長到掌柜到合伙人再到加盟商的四步走成長計劃，讓每一位員工在良品鋪子工作都覺得有奔頭。
掌柜承包制按超出目標業(yè)績的收入分成。由于沒有捆綁利潤，有些店鋪使用水電比較隨意。這一筆費用成為攤薄利潤的出血點。為了引導員工減少浪費，挖掘潛在的利潤空間，良品鋪子在承包制的基礎上又建立了合伙人制度，實行超額利潤分紅。每節(jié)約1元，店員都要從中分幾毛錢，經(jīng)營變成了給自己干活，員工真正變成了一家店鋪的合伙人。
觸網(wǎng)
2012年3月，百草味入駐1號店掛牌營業(yè)，當月店鋪銷量突破100萬元;3個月后，三只松鼠正式上線，65天后就在天貓商城同類銷售中排到了第一。
零食互聯(lián)網(wǎng)品牌興起，引起了楊銀芬的注意，他覺得這有可能是個新的機會，一定不能錯過。于是，良品鋪子成立了一支只有幾個人的團隊，先進行了小規(guī)模的嘗試。
良品鋪子當時一共拓展了包括京東、淘寶等37個渠道，當平臺全部打開后，有些產(chǎn)品的供應能力受到了極大的挑戰(zhàn)，在重大活動時，電商一天涌進的訂單相當于往期一個月的訂單量。
此外，基于門店業(yè)務運行的信息系統(tǒng)、倉儲能力都暴露出不足。最后良品鋪子扛不住了，開始重新開發(fā)線上交易系統(tǒng)，并規(guī)劃電商物流倉儲體系。
楊銀芬真正感受到了互聯(lián)網(wǎng)革命性的力量，果斷成立了獨立公司做電商。
做電商，從運營思維到業(yè)務流程都得跟著改。起初線上線下賣一樣的東西，發(fā)貨全部在一個倉庫里進行。后來由于散稱的方式用于線上銷售時出貨效率低，良品鋪子便為電商專門開辟了一些單獨的SKU。為了適應這種變化，倉庫也必須要分開，2013年良品鋪子成立了單獨的電商物流部門。
生意從線下搬到了線上，用戶就不再局限于有門店分布的省市。怎樣才能讓全國各地的用戶在48小時內(nèi)收到包裹?原有的湖北總倉庫已經(jīng)不能滿足這樣的需求了。2013年、2014年良品鋪子先后在臨安、杭州、北京、廣州設立分倉，此后又在成都、西安和沈陽三地布局。這些倉庫距離訂單的半徑不超過500公里，位置方便供應商就近送貨，還考慮到了覆蓋范圍內(nèi)快遞公司的數(shù)量。得益于這樣的分布，良品鋪子做到了全國85%以上的訂單，能夠在隔日送到用戶手上。
發(fā)貨效率的提升一方面與倉庫的合理布局有關，另一方面也有賴于倉內(nèi)作業(yè)的高速運轉。按照良品鋪子內(nèi)部規(guī)定，訂單在倉庫停留的時間不應超過4小時。
2014年，良品鋪子為了提高門店庫存周轉率，上線自動補貨系統(tǒng)，并將原整箱配送模式改為實時庫存動態(tài)預測的零選訂單模式，當時物流基地倉庫里最頭疼的就是拆零揀貨，需要將原整箱打開，依照需求進行單個門店的訂單配貨。員工采取接力的方式，一個人負責四個貨位，一個揀完了推到下一個。這種方式存在兩個弊端，第一不容易計件，第二出錯率高。另外，由于揀選之后還有復核、封箱，動作繁瑣，很難查到是誰出的錯。
出錯就需要不斷返工，花時間糾正錯誤，加班就在所難免。拿固定工資、想早點下班的員工們情緒很大。
矛盾不斷歸根到底是作業(yè)的模式出了問題。良品鋪子物流公司負責人劉玲提議學習電商公司，采用單人手持RF進線揀選的方法。這么一改不但得花錢更換設備、重新優(yōu)化系統(tǒng)，還有可能增加員工的勞動量，并且電商訂單揀貨模式是否適合傳統(tǒng)門店配貨模式，大家心里也沒有底，為此良品鋪子組織到其他品類領先的零售企業(yè)學習，看到屈臣氏已經(jīng)大規(guī)模利用RF設備進行門店商品揀選，并且效率很高。良品鋪子決定拆掉原來花了好幾十萬建成的流水線，更換新系統(tǒng)及設備。
「拆掉挺可惜的，但有時真的不能被這些東西綁架�！箘⒘釋Α感陆�(jīng)濟100人」說。
使用RF揀選的一個好處是，員工完成的任務量都會記入信息系統(tǒng)。這給薪酬體系改革創(chuàng)造了基礎。為了鼓勵員工提高效率，良品鋪子實行了計件工資制度，將工作量劃分為五個階梯，每個階梯對應不同的工資水平。制度施行后，即使遇到加班員工也不抱怨了，有的員工甚至午覺都不睡，吃過飯就跑到倉庫里揀貨。干得多的員工，月收入9000元，平均水平也有4000多。
電商鋪開后，良品鋪子原有的作業(yè)方式受到了業(yè)務量暴增后帶來的沖擊。早期倉庫只有一條揀選線，一個SKU一個托盤，一字排開。每個托盤長度有一米，如果是300個SKU排下來有300米。線上的包裹有個特點，一個箱子里可能會有四五十包產(chǎn)品。員工完成一個訂單，需要在300米長的揀選線上找到訂單中包含的品種。這種單線揀選的方式很難出量，每天最多也就是1萬單左右。
為了提高效率，減輕員工的工作強度，楊銀芬?guī)ш牽疾炝瞬簧傧窬〇|、亞馬遜這樣的大型電商企業(yè)的倉庫。最后，受到一家供應商的啟發(fā)，良品鋪子改變了揀選的方式，最主要的變化是增加揀選線：一條線就是一個貨架，上下四層，分為兩面，一面出貨，一面補貨。一條線上大概四五十個貨位，員工推著車從一頭到另一頭的距離大約是兩米，走的路變少了，在相同的時間里能找到的產(chǎn)品變多了。現(xiàn)在高峰期，兩班作業(yè)可以處理15萬份訂單。
效率提升與信息系統(tǒng)的制成密不可分。2010年良品鋪子300家門店每3天出1次貨，1次出30件。這樣的出貨量已經(jīng)沒有辦法依靠人工用excel統(tǒng)計的方式來管理。為了支撐門店供應，保證出貨速度，良品鋪子上線WMS系統(tǒng)。
電商部門成立后，為適應全新業(yè)務模式，良品鋪子和IBM合作對信息系統(tǒng)進行全盤升級。現(xiàn)在上線的全渠道信息化系統(tǒng)可以按時段匯集訂單，然后由人工進行揀選生產(chǎn)。劉玲說：「比方說現(xiàn)在10點鐘了，員工就要把前面4個小時的訂單趕緊篩選一遍，看有沒有?沒有的話就進入到下一個時段的作業(yè)�！�
有了系統(tǒng)基礎，劉玲就可以根據(jù)不同時間段的訂單量安排人員。此外，系統(tǒng)還可以按照區(qū)域、快遞公司、平臺等多個維度集單。選擇哪一個維度，則要根據(jù)具體的情況來定。比如聚美優(yōu)品和唯品會的訂單較急，就先通過系統(tǒng)篩選出這一部分訂單，確保發(fā)貨不超出時限。人與系統(tǒng)的配合，保證了訂單的處理速度，提高了倉庫的出貨速度、利用效率�，F(xiàn)在，線下倉庫庫存周轉大概在10到12天，線上倉庫在24到30天。
電商運營中普遍會遇到的一個問題就是銷售高峰爆倉。
良品鋪子供應鏈系統(tǒng)副總裁許光解釋，很多時候雙十一爆倉要么是倉庫庫容有限，要么是入倉和出倉的能力有限。2014年春節(jié)，良品鋪子也遭遇了爆倉，不過是在線下。為了應對旺盛的門店銷售需求，線下倉庫趕在供應商放假前夕備足了貨源。當時倉庫里里外外，甚至是停車的地方，都堆滿了貨物。當時幾百萬件貨放在一起，門店要貨，倉庫找起來卻像大海撈針，怎么都找不到，出貨成了大問題。
「沒有技術(信息系統(tǒng))，那么大的地方，幾個億的貨堆在那里，你怎么找?」楊銀芬說。 這一次爆倉，給良品鋪子好好上了一課。2014年大型活動開始之前，電商事業(yè)部先去盤點活動有可能帶來的流量、流量轉化率等關鍵數(shù)據(jù)，再通過掌握的數(shù)據(jù)推算活動的銷售規(guī)模�；顒娱_始后，前端部門會對每天貨物的進銷存情況進行滾動監(jiān)測，通過監(jiān)測判斷下一步應該對銷售計劃做哪些調(diào)整。這樣確保倉庫不會出現(xiàn)某個品種的存量失衡。
倉庫這頭，則會實時把庫容數(shù)據(jù)傳給前端。計劃部門根據(jù)后臺的庫容量和第二天出貨量下采購單去安排到貨。這種配合實現(xiàn)了進和出的相對平衡，從而避免了爆倉發(fā)生。
2015年，雙11到來之前的三個月，良品鋪子就開始規(guī)劃倉儲、招人、準備運貨的卡車，租借倉庫，以應對銷售量暴增的局面。在日訂單量比2014年增加了4倍、達到140萬的情況下，整個供應保持了平穩(wěn)運行。
2015年天貓雙11，良品鋪子銷售額1.23億元，進入天貓零食/堅果店鋪第一陣營。
楊銀芬認為良品鋪子的優(yōu)勢在于差異化產(chǎn)品，「我們不打價格戰(zhàn)，突出各自品類，帶給消費者不一樣的東西�！�
豬肉脯要降低成本的話，就加豆粉，烤出來也很香，但是放置一段時間會吸收空氣中水份，發(fā)白，看起來跟發(fā)霉了一樣。楊銀芬堅持寧可價格高，也不降低成本賣。「消費者根本不是怕你的東西貴，而是怕你這個東西不好。」
為了保證產(chǎn)品品質(zhì)，良品鋪子將所有產(chǎn)品建立起一整套理化標準和感官標準，10個瓜子擺成一排，最短不能低于8厘米、最長不超過12厘米�？兆�、癟籽、壞籽的比例都有標準衡量。為了防止熟人托關系進入產(chǎn)品供應領域，良品鋪子供應鏈把規(guī)劃、研發(fā)、設計、采購、計劃、質(zhì)量管控分段交由不同的人來負責。這就使得徇私舞弊的事情十分困難。
上游農(nóng)副產(chǎn)品原材料的控制也是重要一環(huán)，像松子這些年一直在減收，要做出好品質(zhì)產(chǎn)品，就得搶先屯原料。良品鋪子在香港、武漢成立進口公司，在原料進口上花費幾億元，還準備和供應商合伙在越南投腰果工廠�！缚刂圃系哪康氖紫仁菑脑搭^搶好的量少的原料，再通過期貨交易，降低原料成本。」
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良品鋪子總裁楊銀芬：零食沒有性價比這一說
全年總銷售45億的良品鋪子十年如何變革？
對消費者“畫像” 良品鋪子發(fā)力大數(shù)據(jù)全渠道建設
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