“土辦法”更加人性
記者：你常年研究家族企業(yè)，總體而言，中外家族企業(yè)有什么不同特點？怎么評價中國“家文化”在家族企業(yè)中的作用？
周錫冰：中外家族企業(yè)特別是歐美的規(guī)模家族企業(yè)中，由于歷史和文化的原因，往往傾向于職業(yè)經(jīng)理人的管理模式，而中國規(guī)模家族企業(yè)更傾向于從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔，不太喜歡空降型的職業(yè)經(jīng)理人。
在1949年以前，不管是晉商、徽商、浙商，還是閩商、黔商，這樣的用人制度尤其明顯。我寫過一本《日本百年企業(yè)的長贏基因》，談到過這個問題。在日本的商業(yè)歷史中，有些做法跟中國古代的商業(yè)有些類似：無論是丁稚、手代，還是番頭，商家都會對他們進行培養(yǎng)和教育。
這樣的人才培養(yǎng)，不僅具有較強的歸宿感，也有很強的自律性。很多家族企業(yè)往往實行終身雇傭制和年工序列制度，這樣培養(yǎng)的掌柜忠誠度之高，是非家族企業(yè)無法擁有的。
在亞洲家族企業(yè)特別是東亞家族企業(yè)中，主要的支撐點是中國的儒學(xué)文化。盡管日韓對中國儒學(xué)文化的家文化做了改良，但是中國儒學(xué)基礎(chǔ)之上的“家文化”傳統(tǒng)沒有改變，這樣的基因，往往使家族企業(yè)的經(jīng)營更加具有責(zé)任感和使命感。
當(dāng)然，在實際的管理中，“家文化”有其更加符合中國文化的管理模式，我在多個大學(xué)的總裁班上講過，中國的家族企業(yè)管理模式是世界上最好的管理模式，更加人性。而所謂的人性，就是西方目前所倡導(dǎo)的情感化管理。
記者：據(jù)說老干媽對員工一律包吃包住，員工結(jié)婚必當(dāng)證婚人，所有從老干媽離職的人，如果在外面受委屈了，都可重新回來上班。你如何評價這種較為原始的企業(yè)管理文化？有人說，亞洲的家族企業(yè)，“富不過三代”，你認同嗎？
周錫冰：陶華碧沒有文化，不懂得現(xiàn)代企業(yè)制度化管理，也不懂得如何與銀行打交道以取得貸款，但是這些問題對于陶華碧來說，壓根不是問題，陶華碧始終能用自己的“土辦法”解決所有問題。比如你說的這種，對公司的內(nèi)部管理，陶華碧打的是親情牌。在陶華碧看來，企業(yè)老板和員工之間都是平等的，是講感情的。“靠心算管財，靠親情管人”，盡管這樣的管理方法較為原始，卻也收到了卓越的成效。
至于“亞洲的家族企業(yè)，富不過三代”這樣的觀點，我不認同。任何一個組織都面臨一個自然淘汰的過程，家族企業(yè)也面臨同樣的問題。不能因為風(fēng)口上的幾個家族企業(yè)因為“爭產(chǎn)”倒閉就否定家族企業(yè)的傳承模式，這只是企業(yè)個案。經(jīng)歷了這樣的大浪淘沙后，百年老店就沉積下來了。
塑造辣椒醬行業(yè)的門檻
記者：“老干媽”能做到今天的規(guī)模，你認為最關(guān)鍵的原因是什么？
周錫冰：老干媽之所以能夠做到今天的規(guī)模，離不開陶華碧穩(wěn)健的擴展戰(zhàn)略—專注、精益求精的匠人思維，誠信，不偷稅漏稅，重視實業(yè)不投機，這就是陶華碧的極致品質(zhì)思維。
在老干媽的規(guī)模擴張中，一向堅持穩(wěn)健發(fā)展，絕不冒進。深知創(chuàng)業(yè)成功來之不易的陶華碧在選擇發(fā)展路徑時，自然要慎重很多。陶華碧的每一次擴張規(guī)模，絕不盲目冒進，盡可能做到穩(wěn)中求勝。對民營企業(yè)家來說，企業(yè)上新項目容易，但是新項目上馬后的“避險”就非常艱難了，稍有不慎，就可能埋下種種風(fēng)險，致使企業(yè)陷入進退兩難的泥潭。遺憾的是，很多民營企業(yè)創(chuàng)始人在取得一點成績之后就開始“大干起來”。
“老干媽”能夠做到今天的規(guī)模，極致的品質(zhì)也是一個重要原因。許許多多的競爭對手并不是被“老干媽”打敗的，是被自己打敗的。陶華碧用過硬的產(chǎn)品品質(zhì)，活生生地在沒有門檻的辣椒醬行業(yè)，造出了一個門檻。
記者：老干媽與董明珠是同時代的商場女強人，你如何評價這二位？
周錫冰：董明珠、陶華碧，她們有一個共同的特點就是：在丈夫去世后不得不肩挑重擔(dān)。在公開場合，董明珠坦言：“如果不是這件事，我不會走現(xiàn)在這條路。如果他在，也不會同意我來珠海。”陶華碧的情況跟董明珠類似，她們成為女企業(yè)家的最大的轉(zhuǎn)折點，都是因為丈夫的去世。經(jīng)歷過這樣的人生節(jié)點，我想，這大約也是日后陶華碧在經(jīng)營“老干媽”時，一直采取穩(wěn)健策略的原因。（來源：時代周報）
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