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餐飲業(yè)的競爭難度是梯度增長的，先是產(chǎn)品競爭、技術(shù)競爭，然后是組織力競爭。當(dāng)你千方百計(jì)想把公司做大的時(shí)候，海底撈正在用分拆的方法，把公司做小。
7月13日，從海底撈拆分出來的頤海國際，在香港上市，張勇第一次敲鐘。與此同時(shí)，從海底撈拆分出來的蜀海，也在IPO審批的道路上。如果蜀海也成功IPO，海底撈將創(chuàng)造餐飲業(yè)的多項(xiàng)紀(jì)錄。
而最新的消息稱，張勇還將進(jìn)一步加大分拆企業(yè)的力度，將品牌部分拆出去，成立獨(dú)立的“廣告公司”。
張勇和賈躍亭是“好基友”。最初，是賈躍亭提出“學(xué)習(xí)海底撈”的，他把樂視團(tuán)隊(duì)拉到海底撈“體驗(yàn)”、“學(xué)習(xí)”，還把張勇請到樂視“做分享”。但是，現(xiàn)在的結(jié)果是，海底撈正在成為“餐飲業(yè)的樂視”。樂視作為中國創(chuàng)業(yè)板的第一妖股，其核心競爭力是賈躍亭在2013年就提出的“樂視生態(tài)”。
它是基于視頻產(chǎn)業(yè)和智能終端的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的生態(tài)體系，就是在電腦、電視，及手機(jī)上都可以使用樂視并且收看樂視的各種視頻�，F(xiàn)在，海底撈把這個(gè)理念引入到自己的企業(yè)中。
來自海底撈內(nèi)部的觀點(diǎn)：拆分之后，海底撈的體系實(shí)現(xiàn)了重心轉(zhuǎn)移。過去海底撈以門店為核心，帶動(dòng)其它業(yè)務(wù)發(fā)展;拆分之后，海底撈體系的重心轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈上，以供應(yīng)鏈去整合更多資源。比如微海咨詢，前身是海底撈片區(qū)人事部，對內(nèi)做招聘以及培訓(xùn)。從海底撈獨(dú)立出來之后，為包括海底撈在內(nèi)的所有餐飲企業(yè)、服務(wù)企業(yè)提供新員工招聘、培訓(xùn)、人事外包等服務(wù)。
目前，海底撈已經(jīng)分拆出了頤海底料、蜀海供應(yīng)鏈、微海咨詢、海海科技等7個(gè)公司。這些公司從服務(wù)海底撈，轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)整個(gè)社會(huì)。
張勇還將進(jìn)一步加大分拆企業(yè)的力度，將品牌部分拆出去，成立獨(dú)立的“廣告公司”。據(jù)說，在新公司，品牌部員工持股比例達(dá)到49%。但是，張勇關(guān)心更多的還是組織創(chuàng)新能力。如何提高員工的效率，是他最頭痛的事情。他到美國出差，吃飯還要從別人的小費(fèi)制度中琢磨出一套適合海底撈的“計(jì)件工資制度”。
海底撈的薪酬制度改革，一直困擾著張勇，讓他焦慮讓他憂。不過，今天看來，拆分似乎是一個(gè)好方法。
餐飲企業(yè)常用的組織力創(chuàng)新，無非是分權(quán)、分錢。目前，多數(shù)企業(yè)采用的是給核心員工股份。相比較，海底撈搞得更徹底，直接拆分出去。如此，就把海底撈這個(gè)大公司、重公司，變成了輕公司。這就像一個(gè)家庭，通過不斷地分家，最終形成一個(gè)大家族。海底撈的拆分，除了形成一個(gè)“大家族”外，還形成業(yè)務(wù)模式上的協(xié)同。這就好比，拆分前的大海底撈只是一艘航母。拆分之后，海底撈就變成了一個(gè)航母編隊(duì)。 共2頁 [1] [2] 下一頁 海底撈學(xué)不會(huì)就算了 不如看看這家火鍋黑馬 餐飲上市表現(xiàn)差 為何海底撈僅底料業(yè)務(wù)上市？ 海底撈分拆底料業(yè)務(wù)在港上市 營收2年漲168% 海底撈去年業(yè)績“內(nèi)外有別”：海外7店狂賣18億 海底撈底料業(yè)務(wù)上市 營收兩年漲168% 搜索更多: 海底撈 |
