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6月20日，滿載貨物的“中歐班列”首達波蘭，見證了陸上“絲綢之路”的風(fēng)貌。在“統(tǒng)一品牌中歐班列首達波蘭/歐洲儀式”上，TCL集團董事長、CEO李東生作為唯一一家企業(yè)代表應(yīng)邀參加了活動。
十年前，李東生以一篇《鷹的重生》為宣言，帶領(lǐng)TCL集團從跨國并購的虧損泥潭中重新振作;如今，TCL集團在連續(xù)兩年實現(xiàn)千億營收規(guī)模后，正在加快公司的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和新一輪國際化進程。
6月7日，他接受《第一財經(jīng)日報》采訪時表示，“如果還是追隨，同樣的產(chǎn)品，質(zhì)量相當(dāng)、價格便宜，這樣的戰(zhàn)略已經(jīng)過時了。在新時期，必須做有創(chuàng)新的產(chǎn)品，最好是開創(chuàng)新的品類，才能活得舒服。”
在中國經(jīng)濟全球化、中國企業(yè)國際化的新形勢下，讓TCL實現(xiàn)新一輪的重生，能繼續(xù)成為一家優(yōu)質(zhì)的、有影響力的公司，是年屆六十的李東生依然奮戰(zhàn)在管理一線最大的心愿。
TCL集團董事長、CEO李東生
復(fù)盤國際化
作為中國企業(yè)國際化的先行者之一，2004年，TCL接連并購了法國湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)�？鐕召徃吒杳瓦M接下來的，是巨額虧損的陣痛。
李東生回憶當(dāng)年的跨國并購時說，咨詢機構(gòu)已經(jīng)明確告訴他，并購成功的幾率是一半一半，但他還是想試試。“做決定前的兩三個月，我晚上都睡不好覺”。李東生當(dāng)時經(jīng)常在香港，一次又一次坐國際航班親自去歐洲考察、談判，一年內(nèi)就從航空公司的白卡升級到銀卡、金卡及至白金卡。
復(fù)盤十多年前的大膽并購，李東生早已從容淡定，但那真是TCL經(jīng)歷的一場生死劫。他認為，當(dāng)時的戰(zhàn)略方向沒有錯，因為2002年中國加入WTO后，中國市場逐步對外開放，同時世界市場也對中國企業(yè)開放，固守本土市場生存空間只會越來越小，所以一定要國際化。
但對當(dāng)時具體的做法，李東生卻反思了許多不足：一是沒有忍住誘惑，急于求成。他說，當(dāng)時一心想著躋入全球彩電業(yè)前三，否則湯姆遜業(yè)務(wù)完全可以再壓壓價;二是資金籌措的方法不當(dāng)，當(dāng)時用的是銀行借款，如果用融資壓力就會小很多，后來一邊是虧損，另一邊是銀行催逼還款，差點讓TCL面臨滅頂之災(zāi);三是沒想到產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型這么快，2005年歐洲市場已向平板電視切換，湯姆遜的CRT(像顯像)技術(shù)專利沒用了;四是國際化人才準備不足。
此外，還遇到水土不服的問題：一是東西方企業(yè)文化差異，如歐洲員工周末一般不加班，有一次李東生原計劃在周末召開一個會議，結(jié)果發(fā)現(xiàn)所有人的手機都關(guān)機了;二是處理勞資問題的差異，歐洲有“潛規(guī)則”，如果解雇十人以上要跟工會談判，這使湯姆遜歐洲彩電業(yè)務(wù)重組的時間延誤了半年，進而導(dǎo)致TCL集團2005、2006年巨額虧損�？傊�，這個階段的海外并購，讓TCL和李東生對不同國家的法律法則、企業(yè)管理方式、潛規(guī)則有了更深的理解，也付出了巨大的代價。
李東生一度以為熬不住，憑著堅強的意志、團隊的力量又挺過來了。他坦言， “最艱難的時候，近半年內(nèi)我們團隊多次開會討論，反思哪些地方做得對、哪些地方做得不對、下一步怎么辦。”痛定思痛、找到問題、堅定信心，李東生帶領(lǐng)TCL重新站起來，在2008年、2009年終于走出“谷底”。
共3頁 [1] [2] [3] 下一頁 李東生:依托“一帶一路”，TCL打造國際化升級版 狂歡不止體育賽事，TCL電視全國巡展燃爆滄州鹽城兩地 IT168家電主編馮偉：TCL QUHD TV是中國科技全面崛起的標志性及轉(zhuǎn)折性產(chǎn)品 TCL通訊欲私有化重奪智能手機市場 所留機會已經(jīng)不多 TCL通訊業(yè)績持續(xù)低迷擬私有化 2016爭取盈利1元錢 搜索更多: TCL |
