供應(yīng)鏈?zhǔn)橇闶壑匾诵母?jìng)爭(zhēng)力，線上線下轉(zhuǎn)型就是要把后端供應(yīng)鏈效率整合提升。這方面，天虹是做出一定成績(jī)的。近五年，天虹庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升了近一倍。不過(guò)從2014年開始，明顯到了臨界點(diǎn)，未來(lái)在天虹超市業(yè)務(wù)收入超過(guò)百貨業(yè)務(wù)時(shí)，或會(huì)有明顯的再次提升。
微信不是萬(wàn)能的，天虹轉(zhuǎn)型還是要看清這四點(diǎn)
盡管天虹庫(kù)存周轉(zhuǎn)率在提升，但存貨卻在增加。主要原因是天虹在迅速擴(kuò)張便利店，從商圈向社區(qū)需求交易拓展。不過(guò)考慮的到未來(lái)盤虧風(fēng)險(xiǎn)，庫(kù)存增長(zhǎng)會(huì)有所控制。所以，如果想徹底轉(zhuǎn)型，它還有哪些短板需要補(bǔ)呢?
√打破區(qū)域收入瓶頸
成立30年的天虹發(fā)跡于深圳，最早享受到了經(jīng)濟(jì)特區(qū)改革開放的紅利，其在廣州、惠州等廣東地區(qū)知名度很大，但走出廣東，特別是在北方地區(qū)，天虹知名度并不高。在所有區(qū)域收入結(jié)構(gòu)中，深圳的營(yíng)收基本保持在60%以上。
一個(gè)1000多萬(wàn)人口的深圳占據(jù)天虹一半多收入，很容易遭遇成長(zhǎng)瓶頸。如果天虹在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中想真正做到“全渠道融合”，就必須提升深圳外地區(qū)的營(yíng)收能力，想象空間在電商。零售電商業(yè)務(wù)中非到店自提可以不受約束，不過(guò)“天虹到家”這類本地生活必須依賴天虹線下店面布局。
√關(guān)閉連虧門店，提升單店?duì)I收能力
注：在天虹2011—2012年財(cái)報(bào)中未有便利店與購(gòu)物中心的披露，因此記為0
有個(gè)形象的比喻，傳統(tǒng)零售渠道面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)電商是“冷兵器與機(jī)槍”對(duì)決，到O2O則成了“轟炸機(jī)與地面部隊(duì)”配合。
截止至2015年12月31日，天虹進(jìn)駐廣東、江西、湖南、福建、江蘇、浙江、北京、四川共計(jì)8省/市的18個(gè)城市。公司擁有綜合百貨61家，營(yíng)業(yè)面積約175萬(wàn)平方米。擁有特許經(jīng)營(yíng)門店1家，購(gòu)物中心3家，營(yíng)業(yè)面積約22萬(wàn)平方米，以及擁有便利店166家。
雖然門店數(shù)在增加，特別是便利店，但單店?duì)I收能力出現(xiàn)明顯下滑，2015年天虹可比店利潤(rùn)總額同比增幅與可比店收入同比增幅均出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)!
新開業(yè)的門店市場(chǎng)培育期一般為一至四年，培育期內(nèi)門店銷售收入、毛利率相對(duì)較低，但營(yíng)銷費(fèi)等費(fèi)用較多, 導(dǎo)致門店在市場(chǎng)培育期出現(xiàn)虧損。因此，天虹要謹(jǐn)慎開新店，尤其是在深圳外地區(qū)外開店，而長(zhǎng)期難扭虧的新店與持續(xù)虧損的門店應(yīng)當(dāng)及時(shí)關(guān)閉，通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈提升單店盈利能力。
√增加研發(fā)投入，減少冗余崗位
線下零售“粗放型”人員結(jié)構(gòu)難改變，天虹過(guò)去五年間員工數(shù)隨著門店擴(kuò)張?jiān)谠黾�，�?011年時(shí)的14204人增長(zhǎng)到2015年時(shí)的16445人。當(dāng)前在天虹正式員工中教育背景中，大學(xué)本科以上學(xué)歷的僅占14.17%。
值得注意的是，在行政管理人員、財(cái)務(wù)人員、銷售人員等數(shù)量增長(zhǎng)的情況下，研發(fā)和質(zhì)量管控人員不增反減，由2011年時(shí)的555人減少到2015年時(shí)的131人!
試問(wèn)，天虹要進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，研發(fā)投入在哪?全靠技術(shù)外包嗎?一個(gè)爆款應(yīng)用，技術(shù)人員都不止100多人，更別提還要涉及實(shí)物交易的電商。技術(shù)投入不增加，反而在行政管理人員方面明顯增加，值得商榷。假設(shè)，一個(gè)店有3個(gè)店長(zhǎng)，按照天虹當(dāng)前232個(gè)店的規(guī)模，也只需要600多人。此前虎嗅聽過(guò)一位從天虹離職的中層員工評(píng)價(jià)，大致意思：天虹是零售企業(yè)中，養(yǎng)老的好地方。
當(dāng)然，天虹也想過(guò)把所有的員工充分利用起來(lái)，比如鼓勵(lì)全員開微店，不過(guò)實(shí)際效果并不好。提高人員效率、減少冗余崗位、加大研發(fā)投入是天虹轉(zhuǎn)型成功的必經(jīng)之路。
√引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)巨頭戰(zhàn)略投資
零售是苦累活，業(yè)績(jī)乏力，未來(lái)就難有高市值的想象空間，回顧天虹上市近五年來(lái)的市值及股價(jià)走勢(shì)：
注：股價(jià)及對(duì)應(yīng)市值統(tǒng)計(jì)節(jié)點(diǎn)，選自每年12月的最后一個(gè)交易日
2010年6月1日，天虹在深交所公開發(fā)行5010萬(wàn)股人民幣普通股股票(A 股)，發(fā)行價(jià)格為 40.00元/股，在2011年4月進(jìn)行了拆股“一拆為二”，年底股價(jià)落至17元左右，至今在12元左右徘徊，市值縮水40多億。
互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型給天虹帶來(lái)新的估值想象空間，邏輯沒(méi)錯(cuò)，遺憾的是成效并未顯現(xiàn)，當(dāng)前還沒(méi)有轉(zhuǎn)型成功的征兆。單打獨(dú)斗不行，引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的投資未嘗不可嘗試。
在去年10月，天虹新官方APP“虹領(lǐng)巾”上線時(shí)，我曾發(fā)朋友圈：建議京東聯(lián)合騰訊戰(zhàn)略投資天虹，在華南、華中進(jìn)行線下卡位，滲透三四線城市。而天虹線上自己少折騰、做聚焦，京東在電商和到家O2O業(yè)務(wù)方面，為天虹輸入線上運(yùn)營(yíng)與線下配送服務(wù)能力，騰訊提供流量，則多多益善。
僅從去年阿里控股映泰商業(yè)、戰(zhàn)略投資蘇寧來(lái)看，先不說(shuō)融合效果如何，阿里至少帶來(lái)新的想象空間，支撐了銀泰、蘇寧估值提升近二分之一(不考慮大盤下跌的宏觀環(huán)境)。
不從市值/股價(jià)的角度來(lái)考慮，騰訊京東也需要線下布局，而天虹底子也不比銀泰差。銀泰商業(yè)最新公布財(cái)報(bào)顯示，其經(jīng)營(yíng)和管理共有29家百貨店及16個(gè)購(gòu)物中心，業(yè)務(wù)開展到7個(gè)省;天虹僅綜合百貨就有61家，業(yè)務(wù)開展到8省。
騰訊京東投不投天虹，還要看馬化騰和劉強(qiáng)東兩個(gè)大老板，國(guó)企天虹愿不愿接受騰訊京東，還得看大股東中航。（來(lái)源：虎嗅網(wǎng) 作者：李清樂(lè)）
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