到了2013年，我們做了巨大的投入，對(duì)影棚進(jìn)行了兩次投資，激進(jìn)地?cái)U(kuò)大了倉庫的面積，因此從2013年逐步到2014年全年以后，我們所有的款式和地面店都同步了。
這意味著每年大概有20,000個(gè)款式通過電商的拍攝、上架、庫存管理流程，在電商的所有渠道進(jìn)行銷售：天貓、京東、移動(dòng)官網(wǎng)(微信商城)、官網(wǎng)、京東微店、SAA(Sales Associate App), 所以綾致時(shí)裝的電商的運(yùn)營(yíng)有著非常龐大的體量和非常復(fù)雜的流程。同時(shí)，也意味著電商的款式覆蓋了地面店的所有顏色和尺碼。這極大地提升了電商的產(chǎn)品豐富度，也直接提升了全價(jià)品的銷售占比。這是我們2014年、2015年繼續(xù)保持50%+增長(zhǎng)的首要原因。
到了2013年6月，我們和微信(騰訊電商)達(dá)成了獨(dú)家的合作。由我們提供產(chǎn)品原型，騰訊電商開發(fā)和運(yùn)營(yíng)的“微購物”，陸續(xù)5個(gè)品牌上線。
這是我們移動(dòng)電商和O2O的一個(gè)開端。只不過是Offline to Online to Offline——線下到線上再到線下。這個(gè)場(chǎng)景首先解決了地面店缺色斷碼的問題，尤其在折扣季的應(yīng)用非常廣泛。
這個(gè)過程中，電商和地面的庫存，通過ERP/POS的打通，實(shí)現(xiàn)了全局庫存的透明化，這一部分的銷售僅2014年就達(dá)到了2.4億。
我也一度將這個(gè)模式總結(jié)為D2O:Discovery to Ordering——發(fā)現(xiàn)到下單。或者說是“移動(dòng)收藏夾”，引導(dǎo)猶豫不決、缺色斷碼而可能流失的消費(fèi)者，能夠把數(shù)字化的產(chǎn)品收藏起來，隨后下單。這為零售挽回了非常巨大的銷售機(jī)會(huì)。
同時(shí)，我們又通過微信直接綁定消費(fèi)者和導(dǎo)購，這樣導(dǎo)購能夠計(jì)算銷售業(yè)績(jī)，成功解決了績(jī)效和激勵(lì)問題。
2013年的雙十一結(jié)束之后，我就在考慮從線上到線下的問題。就在草稿紙上寫了OMS(Order Management System)的主要功能和層次，發(fā)了一張電子復(fù)印件到我老板，綾致時(shí)裝集團(tuán)(中國(guó))的創(chuàng)始人、管理合伙人、大股東及CEO，Dan Friis先生的郵箱。就這么愉快地決定了開啟全渠道OMS的重大IT項(xiàng)目。我們2014年4月測(cè)試，6月就已經(jīng)鋪開了500家店鋪，每個(gè)品牌有100多家。2014年6月25日(625)的綾致時(shí)裝集團(tuán)春夏折扣季，我們就已經(jīng)能使用O2O發(fā)貨了。那一次我記得線上全渠道首日銷售是將好1個(gè)億。其中店鋪已經(jīng)支持了相當(dāng)部分的發(fā)貨。
當(dāng)然，2014年6月26日是我們?nèi)舅械孛骈T店的折扣季第一天，相當(dāng)于我們還是比線下早了24小時(shí)進(jìn)入折扣季。當(dāng)然，625也是和天貓協(xié)調(diào)的年終大促的時(shí)間，因此也是借助了天貓平臺(tái)的巨大流量。
到了秋冬折扣季，更多只能利用自有流量，比較艱苦，因?yàn)闆]有天貓的大活動(dòng)大流量可以協(xié)同支持。利用所有的流量，我們超過2,000家地面店配合發(fā)貨，也做到了億元左右的業(yè)績(jī)。
到了2015年，我們有超過4,000家的店鋪配合發(fā)貨。
春夏折扣季我們預(yù)期首日過2億，但是由于天貓策劃的問題，我們618當(dāng)日天貓僅完成了1.2億(第二天大牌日又完成了2,000多萬)，略有遺憾。
2015年12月16日，到了秋冬折扣季首日，我們阿里平臺(tái)產(chǎn)生2.4億的銷售額。終于達(dá)到了并超過了我自己的心理預(yù)期。 折扣季第二天也做了5,600萬，超過了阿里平臺(tái)雙十二的業(yè)績(jī)，兩天一共完成了超3億元的業(yè)績(jī)，非常成功。我們一直認(rèn)為折扣季(10天左右)完全可以到品牌自己雙十一的類似規(guī)模(4億+)。今年雙十一我們阿里平臺(tái)是5.27億。
從日常銷售來看，我們采取零售店鋪優(yōu)先發(fā)貨、就近發(fā)貨的策略，發(fā)貨占比能到30%以上。到了大促，我們的銷售占比能提升到40%~50%。2014年全年地面店發(fā)貨超過50萬單，今年這個(gè)數(shù)字會(huì)增長(zhǎng)到近10倍。剛剛過去折扣季前一周，我們地面店發(fā)出了超過40萬單。效率驚人。
這就是從2013年6月到現(xiàn)在，整個(gè)O2O的大體發(fā)展情況。
碾壓式增長(zhǎng)和OOO
O2O模式的優(yōu)勢(shì)非常明顯：從貨品周轉(zhuǎn)上講，是庫存共享;從產(chǎn)品營(yíng)銷(Product Marketing)上講，是豐富的選擇產(chǎn)生更高的轉(zhuǎn)化率;從市場(chǎng)營(yíng)銷(Digital Marketing)上講，是極大地提升客戶基礎(chǔ)上的轉(zhuǎn)化率和ROI。我們數(shù)字營(yíng)銷的ROI非常高。ROI普通商家在3~6，我們?cè)谡劭奂镜乃皆?~30之間。因此O2O是一個(gè)綜合的戰(zhàn)略和統(tǒng)一的策略執(zhí)行。
新品優(yōu)先的策略：2015年起，我們大量的廣告花費(fèi)是在新品(全價(jià)品)上。這意味著和絕大多數(shù)的電商部門不一樣，我們是在應(yīng)季的時(shí)候讓消費(fèi)者看到最美、最有吸引力的產(chǎn)品。
到了折扣季，我們利用阿里媽媽的廣告系統(tǒng)，做的是大范圍跨季節(jié)的Retargeting，讓感興趣全價(jià)新品的感知顧客回到店鋪享受折扣優(yōu)惠，從而提高了對(duì)潛在客戶的多次轉(zhuǎn)化，極大提升ROI。
過去的2年，我們從商業(yè)模式、IT系統(tǒng)和執(zhí)行策略上，領(lǐng)先國(guó)際、國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手至少2年以上。
這樣的情況，我總結(jié)為“碾壓式”的增長(zhǎng)。今年我們?nèi)晁星赖脑鲩L(zhǎng)其實(shí)是70%+的。不論是韓都衣舍、茵曼和裂帛這樣女裝的領(lǐng)先淘品牌，還是傳統(tǒng)意義上的優(yōu)衣庫、Zara、歐時(shí)力和太平鳥，我們的增長(zhǎng)都是非常恐怖的。今年全年的成交金額(退貨前)，超過30億人民幣，遠(yuǎn)超所有對(duì)手。
我們往年基本跟天貓的大盤增長(zhǎng)持平，今年是在基數(shù)更大的情況下，大幅度跑贏天貓大盤。我自己還是非常滿意的。
從顧客/消費(fèi)者的角度來看，我們電商提供的產(chǎn)品、價(jià)格，甚至服務(wù)是越來越優(yōu)于地面店的。因此我們引入了一個(gè)全新的概念：CLVM，Customern Life Value Management，來全面取代陳舊的CRM概念。從潛在顧客數(shù)據(jù)收集，到交互、到成交，這一大段是傳統(tǒng)CRM無法覆蓋的。CLVM考慮的是從頭到尾的顧客生命周期的經(jīng)營(yíng)，范疇大于CRM。所以CLVM是整個(gè)公司的數(shù)字化中軸，是公司數(shù)字化、大數(shù)據(jù)化進(jìn)化的主軸，也是馬云提到的DT戰(zhàn)略在傳統(tǒng)企業(yè)的實(shí)際落地。
因此從2015年7月1日起，傳統(tǒng)的電子商務(wù)部門，我們升級(jí)成為了電子商務(wù)與數(shù)字平臺(tái)部門。我現(xiàn)在負(fù)責(zé)的是這兩個(gè)部門的總和，ECDP——E-commerce&Digital Platform。DP部門的核心就是基于顧客關(guān)系的數(shù)字化營(yíng)銷、轉(zhuǎn)化的全鏈路。DP是Backbone，是基礎(chǔ)。上面長(zhǎng)了兩棵樹：一棵是EC，一棵是Retail。從O+O,O to O的模式，變成了OOO的模式，也就是Omni Online Offline了。我的主要精力除了電商的商業(yè)模式、用戶體驗(yàn)，更多還是在DP上面了。
因?yàn)镈P是一個(gè)運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、IT的平臺(tái)，既有軟件開發(fā)、整合硬件的問題，也有實(shí)際的整合營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、銷售的問題。DP現(xiàn)在我們有40人左右在負(fù)責(zé)推進(jìn)。
ECDP部門規(guī)模
綾致時(shí)裝集團(tuán)(中國(guó))ECDP部門的整體規(guī)模：不到1,000人，北京 辦公室250人，武清辦公室(客服)400人，物流倉儲(chǔ)200人。我們幾乎100%的業(yè)務(wù)都是自己完成的，所以我們北京辦公室的創(chuàng)意人員非常多，網(wǎng)頁設(shè)計(jì)師、時(shí)裝編輯、造型師、攝影師、修圖師，我們幾乎一半的“運(yùn)營(yíng)”人員都是創(chuàng)意人員。他們負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的數(shù)字化內(nèi)容生產(chǎn)和出版，所以我經(jīng)常說這些團(tuán)隊(duì)是Production House和Publishing House。
所以綾致時(shí)裝是傳統(tǒng)企業(yè)里面數(shù)字化的先鋒，是電商部門里面的時(shí)裝、創(chuàng)意標(biāo)桿。
其他進(jìn)展
我們現(xiàn)在百貨 公司店鋪和購物中心 店鋪的占比是2:1。百貨公司明年我們會(huì)和頂級(jí)的合作伙伴推出令人驚嘆的新模式。
今年我們核心的進(jìn)展有當(dāng)日達(dá)和智能退貨等業(yè)界領(lǐng)先的項(xiàng)目，是和菜鳥和京東配合完成的。
綾致時(shí)裝在全球
丹麥綾致時(shí)裝，BESTSELLER DENMARK和我們有共同的大股東。我所在的綾致時(shí)裝集團(tuán)中國(guó)(BESTSELLER FGC)是一家單獨(dú)設(shè)立的、丹麥獨(dú)資的綾致公司。丹麥綾致時(shí)裝，為100%家族所有，在歐洲對(duì)電商的興趣非常濃厚。歐洲第一大時(shí)裝電商Zalando，丹麥綾致的家族是排名第二大的大股東，持股接近10%。ASOS這家歐洲的在線時(shí)裝品牌，丹麥綾致的家族也是大股東，持股27%。丹麥綾致家族還控股英國(guó)的M and M直郵(唯品會(huì)模式)。
所以BESTSELLER DENMARK的銷售表現(xiàn)是除去中國(guó)綾致公司的表現(xiàn)，近幾年我的感覺是比較穩(wěn)健。丹麥綾致的家族對(duì)于整個(gè)時(shí)裝電商行業(yè)來講，還是介入很深入的。可以說丹麥和中國(guó)的兩家獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的綾致公司，在零售和電商兩方面都非常地優(yōu)秀吧。
公司董事會(huì)過于地低調(diào)，應(yīng)該算是一個(gè)老問題吧。（來源：億邦動(dòng)力網(wǎng)）
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