近年，O2O刮起的一陣大風(fēng)從美業(yè)吹到了生鮮，又向服飾領(lǐng)域襲來。跟風(fēng)者已經(jīng)蹤跡全無，但借風(fēng)者已扶搖直上，坐在了O2O的塔尖。綾致時裝就是在風(fēng)口上被揚起的一面旗，讓跟風(fēng)者望其項背。
日前，綾致集團電商總經(jīng)理張一星做客“電商一小時”與網(wǎng)友進行互動，深入解讀了O2O的運作模式。
首要解決線上款式不足：擴大倉儲
據(jù)張一星介紹，綾致集團電商部門從2009年就開始起步，線上線下的供應(yīng)鏈完全統(tǒng)一，采用同樣的交貨時間、價格以及款式，沒有專供款。這主要得益于整個集團的門店直營模式，直營比例超過95%。
與其他品牌存在共性的問題是，最初發(fā)展的幾年時間里，綾致旗下的品牌線上款式不足，在2013年之前，其線上的款式數(shù)量只有線下的一半。
針對這一問題，綾致在國內(nèi)對倉儲影棚進行了兩輪大的投資，加速擴大倉庫面積，使線上的所有款式與地面店同步，同時讓線上產(chǎn)品的庫存覆蓋了地面店所有產(chǎn)品的顏色和尺碼。
據(jù)了解，通過這一改進，2013之后，在全渠道中，綾致集團每年可上新超2萬個款式，提升了全價品的銷售占比。
彌補線下用戶流失：用微信引導(dǎo)Offline to Online
張一星稱，綾致集團O2O的真正開端是從2013年6月份與微信的獨家合作開始的。通過微信開發(fā)的“微購物”頻道，實現(xiàn)品牌的Offline to Online to Offline，即從線下到線上，再到線下。
據(jù)悉，這一場景的運作模式是首先，在打通線上線下庫存的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)全局庫存透明化。其次，當(dāng)?shù)孛娴瓿霈F(xiàn)缺色斷碼的情況下，將用戶引導(dǎo)到微信渠道中，通過線上的購買，完成到線下門店提貨。
“我一度將這個模式總結(jié)為D2O，即Discovery to Ordering—發(fā)現(xiàn)到下單，或是移動收藏夾，引導(dǎo)猶豫不決、缺色斷碼而可能流失的消費者，讓這部分用戶把數(shù)字化的產(chǎn)品收藏起來，隨后下單。這為門店挽回了非常巨大的銷售機會。同時，我們又通過微信直接綁定消費者和導(dǎo)購，這樣導(dǎo)購能夠計算銷售業(yè)績，成功解決了績效和激勵問題。”張一星表示。
另外，張一星透露，2014年這一模式為綾致集團帶來了2.4億元的銷售額。
啟動全渠道的貨品調(diào)配：零售 店鋪優(yōu)先發(fā)貨
據(jù)悉，2014年，綾致集團在國內(nèi)啟動了渠道OMS的重要IT項目，利用O2O渠道整合發(fā)貨。作為擁有眾多品牌的服裝公司，綾致集團在通過O2O發(fā)貨上具有明顯的優(yōu)勢。
張一星對記者解釋到，從2014年4月份開始測試門店發(fā)貨后，到今年有超過4000家的門店配合發(fā)貨。尤其是在大促日，利用門店優(yōu)先發(fā)貨能將銷售占比提升至40%到50%。
店鋪發(fā)貨業(yè)績回顧：
2014年4月部分門店啟動測試，6月份鋪開500家門店參與發(fā)貨，每個品牌有100多家，6月25日首日全渠道銷售突破1億元，全年門店發(fā)貨超過50萬單;
2014年秋冬折扣季，利用自有流量，超過2000家門店配合發(fā)貨，銷售額達到億元左右;
2015年秋冬折扣季首日，綾致旗下各品牌在阿里平臺產(chǎn)生2.4億的銷售額，第二天銷售5600萬，兩天共完成超3億元的業(yè)績，一周內(nèi)門店發(fā)貨量達40萬單。
“我們一直認(rèn)為折扣季(10天左右)完全可以到品牌自己雙十一的類似規(guī)模(4億+)，今年雙十一我們阿里平臺是5.27億。”張一星補充道。
據(jù)了解，今年綾致集團在O2O上的核心進展是與菜鳥、京東配合達成了“當(dāng)日達”和“智能退貨”等項目的。
改造電商系統(tǒng)運作：以應(yīng)季新品傳播為主
記者從與張一星的對話中了解到，與大多數(shù)的電商部門不同，2015年起，綾致集團將大量的廣告花費是在新品(全價品)上傳播上，在應(yīng)季階段用新品吸引用戶，而在折扣季，再通過阿里媽媽的廣告系統(tǒng)，讓已經(jīng)對全價新品產(chǎn)生感知的用戶回到店鋪享受折扣優(yōu)惠，從而提高對潛在客戶的多次轉(zhuǎn)化，極大提升投資回報率。
據(jù)悉，今年綾致集團在折扣季的投資回報率在8~30之間，旗下的所有渠道增長其實超70%，全年的成交金額將超過30億元。
除此之外，綾致集團做出的另一個改進就是用“CLVM”概念替代“CRM”。張一星表示，“CLVM”考慮的是從頭到尾的顧客生命周期的經(jīng)營，范疇大于CRM，從潛在顧客數(shù)據(jù)收集，到交互、到成交，這一段是傳統(tǒng)CRM無法覆蓋的。
今年雙11，綾致時裝以5.2億元的總銷售額成為唯一一家擁有雙店鋪過億的服裝集團，旗下JACK&JONES和ONLY兩個店鋪當(dāng)日銷售額過億。明年，綾致時裝的目標(biāo)是旗下4個品牌銷售額全部過億。
以下為張一星互動全文：
O2O和D2O
首先，整個綾致時裝集團(中國)在中國是全直營的。不論是線上、線下，還是舊貨(FOL,Factory Outlet)都是公司直接運營的。我們基本在2012年、2013年直營比例就超過95%了，因此沒有渠道商的差異。所以，我們線上線下的貨品、價格都是統(tǒng)一的。從2009年6月起，電商成立就是這樣執(zhí)行的。所以我們也沒有“專供款”的問題。
我們的供應(yīng)鏈因此是完全統(tǒng)一的，我們與零售采用同樣的交貨時間、同樣的價格、同樣的款式。但是2013年之前，我們電商的款式數(shù)量只有線下的一半左右。因為電商的庫存是單獨的預(yù)算，需要自己參與全國訂貨。
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