中國咖啡市場細分份額(按銷售額區(qū)分)
作為全球炙手可熱的“生活方式”公司，星巴克最擅長做的事就是輸出一種它所倡導(dǎo)的“生活理念”，有時候，甚至只是一個好聽的名詞。
一名老顧客走進他所熟悉的星巴克，剛準備開口點一杯拿鐵，店員迅速掐準機會問道，“您要不要試試我們的最新產(chǎn)品馥芮白?”他抬頭看向店員身后的黑板，3個中文字下面，是一行對馥芮白的解釋說明。
他開始猶豫，要不要試一杯呢?此時店員再次把握時機向他連續(xù)拋出幾個問題：要不要搭配最新的圣誕芝士蛋糕;如果升杯型的話，兩個一起買可以打折;有沒有星享卡可以積分。
如果他說沒有或沒帶，對方還不忘提醒他現(xiàn)在有新的會員卡可以購買，或者下載星巴克的App。
沒有比星巴克更懂得如何套牢消費者的咖啡店品牌了。它的競爭對手都想成為它，Costa也不例外。
在星巴克推出馥芮白后不久，Costa就給同一個咖啡產(chǎn)品換了名字“醇藝白”，加到了新的菜單上。根據(jù)梁玉澔的說法，接下來Costa也將密集推出會員獎勵計劃，以及杯子類的衍生產(chǎn)品。
“與其他品牌聯(lián)合推出食品和飲料也是至關(guān)重要的策略，當前的咖啡市場要求咖啡店尋求多變。如果能夠提供自己沖調(diào)咖啡或舉辦免費講座等相關(guān)的體驗活動，則會進一步提升消費者的品牌認同感，增強黏性。”英國市場調(diào)查公司英敏特研究分析師Esther Lau向《第一財經(jīng)周刊》指出。
根據(jù)市場調(diào)查公司英敏特目前監(jiān)測到的公開數(shù)據(jù)，從2012年至2013年的一整年內(nèi)，擅長開發(fā)衍生產(chǎn)品的星巴克在中國市場份額的增速達到了45%，而同期Costa的增速則為28.9%。
即便想追趕對手，Costa也不認為有必要做出太多妥協(xié)。長期以來，消費者對于Costa的一大詬病就是等待時間過長。但Costa始終堅持半自動半手工的咖啡制作方式——這是它與星巴克形成差異的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
“提供高質(zhì)量的現(xiàn)磨咖啡和定期更新菜單已成為滿足中國消費者需求的兩條標準要求。”Esther Lau說。
Costa全球營收和利潤
根據(jù)Costa發(fā)布的財報顯示，2014至2015財年亞洲區(qū)的銷售額達到8570萬英鎊(約合8.23億元人民幣)，同比增長了48.2%。
用半手工的方式調(diào)制咖啡意味著，咖啡最終口感的好壞取決于每家門店咖啡師的手藝。倘若一名消費者對咖啡有所研究，他很可能在不同門店喝到同款咖啡的不同口味。
為了在不犧牲口感的前提下盡可能節(jié)省時間，Costa內(nèi)部設(shè)立了一個叫做“Costa Operation Excellent”的咖啡制作標準。為此，Costa每年都會舉辦一次全球范圍內(nèi)的咖啡師大賽，以修正及更新這些標準。
從全球每家店鋪里挑選一名咖啡師參賽，層層晉級，要求是在30分鐘內(nèi)，按照特定標準，調(diào)制出最多的espresso。“咖啡的靈魂就是espresso，一杯好的espresso必須保持完美的黃金圈和油脂，我們對這些細節(jié)都有嚴格的要求。”梁玉澔說。全球決賽的冠軍則會進入管理部門成為咖啡設(shè)計師，帶領(lǐng)團隊培訓(xùn)，向其他咖啡師傳授技巧。
與星巴克標準化的自動咖啡制作過程不同，Costa必須使用大量人力確保各大門店的咖啡調(diào)制和口味把控是穩(wěn)定和到位的。
Costa內(nèi)部有一個神秘的獨立部門，負責全年無休地前往全球各個門店監(jiān)測咖啡制作水準。
每一天，他們都像米其林品鑒師那樣“喬裝打扮”，像普通消費者那樣若無其事地走進一家門店。店員往往認不出他們來。他們點上一杯咖啡，在一旁默默觀察和檢測咖啡師的調(diào)制技藝，對他如何研磨咖啡豆、沖泡的手法、加了多少牛奶、最終的外觀和口感等各個方面評分，再向公司反饋。
有時，他們也會表露身份，直接指導(dǎo)。這些品鑒師往往是擁有更豐富經(jīng)驗的咖啡師，或?qū)Х扔猩钊胙芯康娜藛T。“我們從不提前通知店鋪，而全年不間斷地突擊檢查，因為不是機械化的程序，所以這種監(jiān)測是一切工作的意義所在。”梁玉澔說。
這意味著Costa賣出一杯咖啡所要付出的時間成本和人力成本要比它的對手更多。盡管Costa中國官方宣稱，到2020年，中國的門店總數(shù)要增長至900家左右，但如果Costa繼續(xù)保持這種獨特性，勢必會成為這家連鎖企業(yè)加速擴張過程中的阻礙。
如今，新的Costa概念店被加入大量英國經(jīng)典咖啡館的細節(jié)元素。
從某種程度上來說，Costa一直都在不惜代價地“賣舊”。它的兩名意大利創(chuàng)始人在創(chuàng)立Costa之初曾設(shè)立目標，借開咖啡店來成立一個小的當?shù)厣鐓^(qū)群體，然后再推廣咖啡文化和體驗。你會發(fā)現(xiàn)在南京東路的新概念店里，桌與桌之間的拼接是以至少4人為組合的，6人或8人座位也是較為普遍的臺面設(shè)置。
根據(jù)分析師Esther Lau的說法，小型講座、臨時會議、培訓(xùn)等社區(qū)性活動已經(jīng)形成了一種趨勢，咖啡店應(yīng)該順應(yīng)這樣的潮流，做出改變。不過，弊端則是翻臺率下降。相比于星巴克，Costa缺乏一排單人座位。
“星巴克和Costa都需要在消費者心中形成明確的差異化印象。在我們的分析中星巴克是快速休閑型導(dǎo)向，而Costa則是商務(wù)型導(dǎo)向的咖啡店。”Esther Lau說。
“即使一個地方有100家Costa門店，消費者還是會挑選他們熟悉的一家。這是Costa與其他品牌不一樣的地方。”梁玉澔的意思是，一家門店的員工能夠輕易叫出一個熟客的名字，記住他的喜好，提供口味定制服務(wù)，多加奶，或多加糖漿，熟客在購買一杯咖啡時會感到輕松。這也類似于星巴克的伙伴。
但Costa瞄準的目標消費者變了。星巴克主要籠絡(luò)的是年輕人，可能是學(xué)生或35歲以下的公司人。過去，Costa將自己的目標客群定位成比星巴克年長一些的消費者，更多的，是喜歡舒適安靜的男性客人�，F(xiàn)在，這個范圍擴大到對咖啡有更高需求的人，而不是咖啡入門者或初學(xué)者。年齡和性別這些因素則被徹底排除在外。Costa對自己經(jīng)營的業(yè)務(wù)更加明確了。
現(xiàn)在的Costa有太多工作要做了。從去年開始，Costa僅市場營銷部門就已從3人擴充至10多人，其他部門則在不斷接收和挖掘餐飲等相關(guān)領(lǐng)域的人才。11月底，Costa還準備正式建立專門的周邊產(chǎn)品開發(fā)部門，建構(gòu)起一個更加龐大的公司結(jié)構(gòu)。
根據(jù)Costa零售市場部門經(jīng)理張家慶的介紹，從產(chǎn)品開發(fā)、周邊產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、店鋪裝潢設(shè)計到廣告營銷等，全部歸于市場部。作為一家消費者導(dǎo)向型公司，擁有不同年齡、興趣愛好和朋友圈的員工至關(guān)重要。每一個新品研發(fā)，都是由不同部門的員工組成一個團隊合作完成。
為保證一線門店的反饋能及時到達管理層，梁玉澔跟門店經(jīng)理每周召開一次圓桌咖啡會議。從社交媒體到產(chǎn)品更新，主題不斷更換。Costa的新店里，每張桌子上都擺放了Costa的自產(chǎn)礦泉水，供免費飲用。這一想法正來自于諸多經(jīng)理會議中的一次。一名經(jīng)理告訴梁玉澔，“有一個客人買了杯咖啡，我順手遞給他一瓶純凈水，他對我非常感激。”
“我才應(yīng)該很感激他告訴我這件事。”梁玉澔說。他隨后親手給這名經(jīng)理在襯衫領(lǐng)子上別上一顆扣子——扣子越多，代表這名員工服務(wù)越到位。
“但這種對員工的認可不應(yīng)該只來自于公司。”梁玉澔發(fā)現(xiàn)過去Costa在市場營銷方面太過低調(diào)了，除了廣告營銷頻率過低以外，吸引消費者的店內(nèi)活動也過少。至少與它的競爭對手星巴克比起來，實在是微不足道。
“我得主動一點，不能再那么害羞了。”梁玉澔說道。
當咖啡頻繁地出現(xiàn)在我們的日常生活中，你能感受到不同品牌的差異性嗎?今天大家的選擇都充滿個性化的因素。營銷手段也是影響選擇的原因之一。商務(wù)型導(dǎo)向的咖啡店是Costa的自我認知，你眼中的呢?(來源：第一財經(jīng)周刊 作者：郭蘇妍)
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