出路在哪兒？

　　如果換成O2O服務(wù)為王的思路，在線下百貨店變成純粹的體驗(yàn)店之前，若能與電商高度結(jié)合，或許也會(huì)有新的發(fā)展。9月6日，蘇寧云商(002024,股吧)和萬(wàn)達(dá)集團(tuán)正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，蘇寧易購(gòu)、蘇寧云店等一系列商業(yè)品牌將入駐萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，首批合作項(xiàng)目達(dá)40家。這或許是萬(wàn)達(dá)走向O2O的又一大步。

　　至于“萬(wàn)達(dá)+騰訊+百度”合資的飛凡網(wǎng)能不能繼續(xù)再發(fā)展或者并入蘇寧易購(gòu)或天貓，從商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和合作的角度來(lái)看，一是有可能，畢竟滴滴和快的、優(yōu)酷和土豆都合并了，商業(yè)社會(huì)沒有什么不可能;二是哪怕不可能，對(duì)于萬(wàn)達(dá)來(lái)說(shuō)，目前飛凡網(wǎng)的投入也是非常小的，變成食之無(wú)味棄之可惜的備份并不吃虧。

　　接下來(lái)萬(wàn)達(dá)百貨的商業(yè)模式會(huì)如何調(diào)整，先做三點(diǎn)大膽猜想：

　　1.萬(wàn)達(dá)百貨完全消失，取而代之的是招商進(jìn)來(lái)的以“買手制”模式為主的集合店。像屈臣氏的化妝品集合店、好孩子等母嬰集合店，以及其他類型集合店等。如：多品牌集合店，代表性品牌I.T、retrogallery;精品集合店，代表性品牌JOYCE、Barneys New York;生活方式類集合店，代表性品牌Dover Street Market、Colette;百貨式多品牌集合店，代表性品牌連卡佛、NOVO……它們以混業(yè)經(jīng)營(yíng)的方式和其他獨(dú)立品牌店合理布局在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的不同樓層。

　　2.大力進(jìn)行集合店和品牌獨(dú)立店的托管式電商發(fā)展。除了建立自己的電商平臺(tái)飛凡網(wǎng)外，對(duì)于在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)獨(dú)立開店的集合店和品牌店進(jìn)行重新招商。這類集合店和品牌店發(fā)展電商也會(huì)有自己的獨(dú)立平臺(tái)和多渠道網(wǎng)上開店方式，作為連接線下的主要載體，萬(wàn)達(dá)電商很有可能會(huì)幫助這些店面進(jìn)行電商平臺(tái)建設(shè)和渠道運(yùn)營(yíng)，以對(duì)接其在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的線下實(shí)體店，形成O2O閉環(huán)。如此一來(lái)，既能進(jìn)一步增強(qiáng)這些商戶的黏性，同時(shí)也能進(jìn)一步為后續(xù)向三四線城市縱深發(fā)展提供更穩(wěn)定的銷售支持。

　　3.引進(jìn)地域性百貨公司。從全球的百貨業(yè)發(fā)展來(lái)看，區(qū)域化是一個(gè)很明顯的特征，像廣州的廣百、西安的世紀(jì)金花等。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)想要繼續(xù)保持快速擴(kuò)張和盈利，區(qū)域化發(fā)展是必然，不僅餐飲業(yè)態(tài)如此，百貨業(yè)態(tài)接下來(lái)也會(huì)朝著這個(gè)方向演變。

　　點(diǎn)評(píng)：當(dāng)前，整個(gè)商業(yè)的環(huán)境和客戶的需求都發(fā)生了巨大的改變，僅靠一些小層面的變化已經(jīng)不足以力挽狂瀾。以客戶體驗(yàn)為中心并不是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明的，傳統(tǒng)百貨業(yè)的根本問題，不在于電商的沖擊，而在于沉浸在多年高速發(fā)展的優(yōu)越感中迷失了自己，不思進(jìn)取。線下零售商面臨著租金、人工成本剛性上漲壓力，未來(lái)依然堪憂，但轉(zhuǎn)型線上則意味著面臨大投入、競(jìng)爭(zhēng)激烈等問題。

　　萬(wàn)達(dá)的O2O怎么做？

　　萬(wàn)達(dá)如果去掉百貨，那么它的O2O該怎么做?

　　百貨業(yè)確實(shí)沒有成功的O2O案例。之前業(yè)界普遍看好的銀泰網(wǎng)，無(wú)論其對(duì)外數(shù)據(jù)說(shuō)得多么好，和銀泰線下一年幾百億元的銷售額相比，仍然占比太小。

　　以垂直特賣為特色、以北京為根據(jù)地的上品折扣，一直被業(yè)界列為百貨O2O的經(jīng)典案例。但從銷售額和這兩年的發(fā)展來(lái)看，其不僅無(wú)法獲得資本的認(rèn)可，銷售額還僅是單純的線上特賣平臺(tái)唯品會(huì)的零頭。

　　還有王府井百貨的王府井網(wǎng)上商城，更是舉步維艱。

　　萬(wàn)達(dá)百貨和萬(wàn)達(dá)電商無(wú)論是在外界還是在內(nèi)部，和這個(gè)趨勢(shì)相比都顯得有點(diǎn)擰巴，怎么看怎么不搭界。王健林也公開表示：高薪挖來(lái)的電商CEO只懂賣貨不懂服務(wù)，做不好萬(wàn)達(dá)的電商�？稍噯柊儇洏I(yè)線上線下都不賣貨的話，那賣什么服務(wù)呢?

　　對(duì)于百貨業(yè)來(lái)說(shuō)，線下是體驗(yàn)，如試穿試用、就近配送、售后和定制服務(wù)等，這些將由線下來(lái)主導(dǎo)和不斷提升的部分目的只有一個(gè)：不斷轉(zhuǎn)化會(huì)員到線上平臺(tái)形成購(gòu)買，培養(yǎng)在線購(gòu)買的習(xí)慣。

　　這樣顧客在離開萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)之后仍然屬于萬(wàn)達(dá)，不會(huì)跑到天貓、京東上購(gòu)物。但如果萬(wàn)達(dá)的線下變成不能產(chǎn)生價(jià)值轉(zhuǎn)換的體驗(yàn)店，那么價(jià)值(購(gòu)買)就全部轉(zhuǎn)換到天貓、京東等電商平臺(tái)上去了。

　　這已經(jīng)是事實(shí)。當(dāng)年蘇寧、國(guó)美雖然意識(shí)到線下的3C品類很有可能變成體驗(yàn)店，但由于電商建設(shè)的滯后和投入太小以及技術(shù)實(shí)力建設(shè)不足等原因，導(dǎo)致京東的線下體驗(yàn)店成就了京東商城這樣的新平臺(tái)。萬(wàn)達(dá)百貨的體驗(yàn)式調(diào)整沒有O2O作為后續(xù)的支撐，基本上是給其他大型電商平臺(tái)做嫁衣，體驗(yàn)做得越好，實(shí)際損失就越大。

　　從萬(wàn)達(dá)百貨這次大范圍關(guān)店，以及后續(xù)曲德君提到的調(diào)整策略上基本可以看出，萬(wàn)達(dá)百貨不再是獨(dú)立的子單元，而是會(huì)以商業(yè)地產(chǎn)板塊來(lái)服務(wù)于百貨業(yè)的集合店、品牌店。加上萬(wàn)達(dá)集團(tuán)另外三大業(yè)務(wù)板塊：金融、娛樂、電商，三者將形成很強(qiáng)的聯(lián)動(dòng)和互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)效應(yīng)。

　　萬(wàn)達(dá)商業(yè)正在從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，其希望未來(lái)更多輸出商業(yè)管理，即由合作方投資，萬(wàn)達(dá)進(jìn)行商業(yè)設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)和管理等。

　　同時(shí)，萬(wàn)達(dá)還與快錢共同打造眾籌項(xiàng)目，推出首款互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品“穩(wěn)賺1號(hào)”。目前“穩(wěn)賺1號(hào)”已經(jīng)完成了2個(gè)資產(chǎn)包，可以打造約10個(gè)購(gòu)物中心項(xiàng)目。未來(lái)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)會(huì)按照新思路發(fā)展。

　　從這些實(shí)踐來(lái)看，萬(wàn)達(dá)百貨此次的關(guān)店在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上都相當(dāng)明確，加上蘇寧易購(gòu)的全盤接管，整合形成強(qiáng)勢(shì)的O2O平臺(tái)路徑已經(jīng)非常明晰。王健林也不再需要為電商CEO和技術(shù)投入而頭疼，甚至在接下來(lái)的百貨品牌招商和運(yùn)營(yíng)上也不用再憂心：蘇寧云商、蘇寧易購(gòu)和蘇寧云店所積累的技術(shù)實(shí)力、人才儲(chǔ)備和百貨品牌線上和線下的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，都完全對(duì)接萬(wàn)達(dá)集團(tuán)此次開放的戰(zhàn)略調(diào)整思路。王健林接下來(lái)要做的，就是繼續(xù)帶著王家鐵軍征戰(zhàn)沙場(chǎng)、快速擴(kuò)張，完成中國(guó)70%城鎮(zhèn)化的使命即可。

　　點(diǎn)評(píng)：去年O2O轉(zhuǎn)型熱火朝天，但多數(shù)百貨店和購(gòu)物中心的O2O計(jì)劃只是停留在營(yíng)銷企劃層面，即使運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)及新媒體技術(shù)。思路也還是停留在促銷層面，并不是真正的O2O。當(dāng)然，O2O絕非唯一出路，因?yàn)閺哪壳稗D(zhuǎn)型O2O的企業(yè)來(lái)看，成績(jī)還需要觀察。

　　但有一點(diǎn)是確定的，那就是要想在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上有所突破，必須要改變傳統(tǒng)企業(yè)自身的組織架構(gòu)和現(xiàn)有流程，只有這樣才能將傳統(tǒng)百貨業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面(營(yíng)銷企劃、商品組合、日常營(yíng)運(yùn)、付款退貨、物流配送、客戶服務(wù))融合起來(lái)，而這也是最難的。（來(lái)源：商界評(píng)論 作者：莊帥）

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