轉(zhuǎn)型加速
萬達百貨和大歌星KTV的退出,只是萬達龐大轉(zhuǎn)型計劃的其中一小步。
2015年年初,萬達正式向外界拋出了萬達要轉(zhuǎn)型“輕資產(chǎn)公司”。而在萬達內(nèi)部,這一轉(zhuǎn)型的嘗試已經(jīng)探索一年有余。“作為全球領(lǐng)先的不動產(chǎn)企業(yè),萬達基于對房地產(chǎn)未來發(fā)展趨勢的分析,開始全面轉(zhuǎn)型。”萬達董事長王健林轉(zhuǎn)型決心已定。
轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵就是作為公司核心產(chǎn)業(yè)的萬達商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。2014年,萬達收入2424.8億元,其中商業(yè)地產(chǎn)收入(合同收入+租金收入)達到1944億元,占比超過80%,遠超文化產(chǎn)業(yè)等其他業(yè)務(wù)板塊。從此意義上看,萬達依舊是個不折不扣的商業(yè)地產(chǎn)公司。
而在商業(yè)地產(chǎn)總總收入中,商業(yè)地產(chǎn)合同收入(住宅和商鋪銷售收入)占比又超過9成,堪稱“大頭中的大頭”。
這和萬達當年自創(chuàng)的“以售養(yǎng)租”的商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營模式密切相關(guān)。
杭州謝成龍商業(yè)地產(chǎn)顧問機構(gòu)總經(jīng)謝成龍對經(jīng)濟觀察報回憶稱,2006年前后,為了解決萬達快速開發(fā)的現(xiàn)金流問題,萬達一改之前的萬達廣場主力店模式,而是將室內(nèi)步行街與國內(nèi)商業(yè)大樓結(jié)合在一起,打造一個巨大的城市綜合體,涵蓋大型商業(yè)中心、商業(yè)步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等,集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體,形成獨立的大型商圈。這被稱為第三代萬達廣場。
這使得萬達可以通過配套的住宅、公寓、寫字樓、商業(yè)外街等可售物業(yè)回籠資金,以支持購物中心的開發(fā)與運營,“既解決了現(xiàn)金流的問題,同時也彌補了自營物業(yè)前期租金微薄的不足”,即“以售養(yǎng)租”。
憑借這一模式和萬達強大的執(zhí)行力,萬達廣場快速在國內(nèi)復制并取得了階段性的成功。2014年萬達廣場突破了100個。
但是這樣的發(fā)展模式,在過去一兩年中已然開始遭遇瓶頸。
一方面國內(nèi)房地產(chǎn)市場黃金周期正在逝去。尤其隨著萬達廣場向三四線城市的擴張,其面臨的一個首要問題就是當?shù)厣唐贩抗⿷?yīng)飽和、房價普遍較低。一個佐證就是2014年上半年萬達物業(yè)銷售收入同比大幅下滑38.6%。
萬達董事長王健林將萬達廣場此前自己拿地、自己投資的這樣模式稱為“重資產(chǎn)”。在一次公司內(nèi)部會議中,他感慨說:“房地產(chǎn)市場有周期,市場火的時候房子賣得很好,現(xiàn)金回流很快,發(fā)展起來容易。但現(xiàn)在中國房地產(chǎn)走到了供需平衡的拐點,躺著掙錢的高利潤時代已經(jīng)過去。”他認為萬達原來重資產(chǎn)模式雖然還能發(fā)展,但“難度在加大”。
與此同時,在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下,整個線下實體零售正在遭遇不可避免的萎縮,此前萬達廣場內(nèi)以零售為主營業(yè)態(tài)的商業(yè)布局明顯開始落伍。
萬達內(nèi)部對此并非沒有知覺。從2013年6月起,萬達開始開工建設(shè)第四代產(chǎn)品萬達城,新一代萬達城就是以當?shù)匚幕蚵糜沃黝}為特色的總體規(guī)劃分期開發(fā)的多用途綜合體,它與之前產(chǎn)品最大差異在于強調(diào)文化及旅游概念,致力于把萬達城打造為旅游勝地。
根據(jù)早先時候萬達的披露,將來在不同城市的萬達城,室內(nèi)主題公園都會安排不同項目,有的是主題游樂公園、有的是水公園、有的是滑雪公園等等。
而更重要的是,萬達對于原有的“以售養(yǎng)租”的融資模式開始嘗試做出調(diào)整。
王健林規(guī)劃中的未來萬達“輕資產(chǎn)模式”將是這樣的:投資建設(shè)萬達廣場,全部資金別人出,萬達負責選址、設(shè)計、建造、招商和管理,使用萬達廣場品牌和萬達商業(yè)信息化管理系統(tǒng)。所產(chǎn)生的租金收益萬達與投資方按一定比例分成。
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