3年115家的新門店，這樣的計(jì)劃意味著沃爾瑪未來(lái)3年后仍將是中國(guó)實(shí)體快消品的商超老大，而加之沃爾瑪中國(guó)從高福瀾時(shí)代開(kāi)啟的門店增質(zhì)提效的改革，將給沃爾瑪帶來(lái)業(yè)績(jī)提升將與門店規(guī)模同步的巨大想象空間。
巨頭很強(qiáng)大，但巨頭也很脆弱。巨頭之所以強(qiáng)大，是因?yàn)樗麄冺槕?yīng)了時(shí)代的需求，開(kāi)辟了全新的市場(chǎng);巨頭之所以脆弱，也是因?yàn)闀r(shí)代的需求，只不過(guò)，需求變化了，當(dāng)顛覆性創(chuàng)新出現(xiàn)時(shí)，當(dāng)市場(chǎng)上現(xiàn)有產(chǎn)品或者消費(fèi)模式被更為便宜、更為方便的產(chǎn)品替代，當(dāng)全新的消費(fèi)群體被激活，巨頭就會(huì)陷入被顛覆的沼澤。
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)電商的顛覆浪潮席卷而至?xí)r，歷經(jīng)了半個(gè)世紀(jì)快速發(fā)展的世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪不得不走上自我變革之路。
曾經(jīng)的百年柯達(dá)、曾經(jīng)的翹楚諾基亞、曾經(jīng)的革新者松下，面對(duì)新的消費(fèi)習(xí)慣和商業(yè)模式，近乎徹底喪失了應(yīng)變能力。反觀，蘋(píng)果公司、亞馬遜、特斯拉等企業(yè)，可見(jiàn)，勝利者屬于善于運(yùn)用新技術(shù)與新模式的顛覆者。
沃爾瑪，如何才能依托于實(shí)體零售業(yè)50年來(lái)所累計(jì)的品牌、思維、模式等優(yōu)勢(shì)，抵擋住新商業(yè)、新模式、新渠道的沖擊?沃爾瑪能否在移動(dòng)電商浪潮席卷下，依舊屹立潮頭?沃爾瑪能否在中國(guó)零售業(yè)的亂局中殺出一條血路，續(xù)寫(xiě)“傳奇”?
沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官董明倫在15個(gè)月內(nèi)的三次赴華，也許正是來(lái)求解沃爾瑪?shù)淖晕腋镄轮�，畢竟中�?guó)市場(chǎng)依舊是全球增長(zhǎng)速度最快的零售市場(chǎng)。
零售業(yè)霸主的尷尬
沃爾瑪，誕生于上世紀(jì)60年代的美國(guó)，全球最大，最成功的家族企業(yè)之一，超過(guò)220萬(wàn)的雇員，遍布世界的門店，年?duì)I收近5千億美元，多次蟬聯(lián)世界500強(qiáng)首位……任何一項(xiàng)紀(jì)錄都在書(shū)寫(xiě)著屬于沃爾瑪?shù)?ldquo;傳奇”。然而，傳奇總存在被超越的危險(xiǎn)和可能。
阿里巴巴，誕生于上世紀(jì)90年代的中國(guó)，全球最大，最成功的電商平臺(tái)之一，2014年全年，阿里巴巴總營(yíng)收762.04億元，凈利潤(rùn)243.20億元。盡管與沃爾瑪?shù)?千億美元營(yíng)收相比遠(yuǎn)有差異，但是，旗下淘寶網(wǎng)的年交易額早已突破一萬(wàn)億元人民幣，成為全球最大的電子商務(wù)交易平臺(tái);2014年天貓、淘寶“雙十一”交易額571億元，每分鐘支付成功的峰值為79萬(wàn)筆/分……
面對(duì)中國(guó)急速變化的市場(chǎng)，作為沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官，董明倫不能不給予高度的重視。
伴隨著電商迅速崛起和都市便利店的爆發(fā)式增長(zhǎng)，中國(guó)零售業(yè)近20年來(lái)粗放式擴(kuò)張方式已然走到盡頭，大型零售商超步入微利時(shí)代，部分老牌外資零售巨頭開(kāi)始顯示臃腫之態(tài)。
“除去電商的競(jìng)爭(zhēng)壓力，在北上廣等一線城市，各類精品超市進(jìn)入快速布點(diǎn)階段，進(jìn)口商品、生鮮產(chǎn)品、藥妝產(chǎn)品等成為競(jìng)爭(zhēng)的亮點(diǎn)。在二三線城市，眾多的連鎖賣場(chǎng)、中檔超市、社區(qū)超市以及便利店也開(kāi)始迅速崛起。這些新的變化，讓家樂(lè)福、沃爾瑪以及樂(lè)購(gòu)等國(guó)際巨頭很不適應(yīng)”，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)相關(guān)人士表示。
近年來(lái)，沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)頻繁遭遇各種“挑戰(zhàn)”：食品安全，毛利暴跌，關(guān)店潮，財(cái)務(wù)造假，業(yè)態(tài)危機(jī)……連控股的一號(hào)店市場(chǎng)份額跌至1.4%也被詬病為是沃爾瑪?shù)?ldquo;管理不善”，“零售業(yè)霸主”顯然需要為自己正名。
作為沃爾瑪曾經(jīng)的國(guó)際業(yè)務(wù)總裁，董明倫被看做沃爾瑪“求變”的標(biāo)志，是沃爾瑪打破傳統(tǒng)，向零售業(yè)痼疾“say no”的決心。
掌舵者董明倫的“繼承”
二十多年來(lái)，董明倫從沃爾瑪商品采購(gòu)的基層崗位逐年晉升，直至2006年升任沃爾瑪倉(cāng)儲(chǔ)式大賣場(chǎng)山姆會(huì)員商店總裁兼CEO，并在任期內(nèi)為沃爾瑪山姆會(huì)員店創(chuàng)造超過(guò)460億美元的銷售額。2009年，他再度升任沃爾瑪國(guó)際業(yè)務(wù)部總裁兼CEO，負(fù)責(zé)管理沃爾瑪迅速成長(zhǎng)的國(guó)際業(yè)務(wù)，其中包括沃爾瑪在美國(guó)本土以外26個(gè)國(guó)家的6300余家沃爾瑪商場(chǎng)和82萬(wàn)余名員工。
面對(duì)全球電商時(shí)代的到來(lái)，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、零售業(yè)的商業(yè)模式以及產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)銷形態(tài)都在發(fā)生著劇烈變化，這位“地道的沃爾瑪子弟”能否帶領(lǐng)沃爾瑪這艘航母實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身?
董明倫17歲時(shí)就“進(jìn)入”沃爾瑪，30年來(lái)從未離開(kāi);他在沃爾瑪幾乎所有的部門都工作過(guò)。最有幸的是，他親歷了沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃頓親切、樸實(shí)又不失鐵腕的辦事風(fēng)格的錘煉。
當(dāng)記者與這位看起來(lái)還十分年輕的“老沃爾瑪人”面對(duì)面的時(shí)候，“為何能堅(jiān)守30年”成了記者最想知道的故事。
“起初，我只是為了勤工儉學(xué)，”董明倫坦言，“工作非�？菰�，可是身邊的沃爾瑪員工卻很享受”。后來(lái)，他有機(jī)會(huì)見(jiàn)到沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃頓，沃頓問(wèn)董明倫如何能讓加工后的魚(yú)肉派保持魚(yú)肉本來(lái)的鮮美味道?董明倫說(shuō)，他沒(méi)有想到作為沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人，會(huì)為一款產(chǎn)品的口味做出如此細(xì)微的思考。沃頓說(shuō)，“我想漁夫們也想讓顧客品嘗到他們收獲的味道”。從此，董明倫“愛(ài)上”了沃爾瑪。
1990年，董明倫在俄克拉何馬州塔爾薩大學(xué)讀MBA期間再次進(jìn)入沃爾瑪，擔(dān)任894號(hào)賣場(chǎng)的實(shí)習(xí)“買手”，負(fù)責(zé)商品采購(gòu);1991年，獲得塔爾薩大學(xué)財(cái)務(wù)專業(yè)工商管理碩士學(xué)位的董明倫進(jìn)入沃爾瑪總部，從事商品采購(gòu)工作，并由此正式開(kāi)始了在沃爾瑪?shù)穆殬I(yè)生涯。
董明倫回憶道，上班第一天，他看到辦公桌上有一張抱怨“凱馬特公司出售的釣魚(yú)線比沃爾瑪便宜”的便條，他把便條交給了自己的上司。上司看后大驚失色地問(wèn)：“你解決這個(gè)問(wèn)題了嗎?這是山姆·沃爾頓寫(xiě)的……”這件事讓董明倫至今刻骨銘心。
或許董明倫“留下”就是為沃爾瑪解決問(wèn)題，并將帶領(lǐng)沃爾瑪踏上新征程的“那個(gè)人”。
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