高端酒店慢行
萬達的挑戰(zhàn)在于如何在軟性的東西上實現(xiàn)突破：即品牌影響力是不是足夠強大，軟性管理是否足夠先進。
萬達眼下面臨的一個最大考題是，如何讓客戶認可它們的新品牌。
這在國際酒店管理集團那里通常不是難事。因為對那些已經(jīng)有著多年品牌積累的大的酒店管理公司而言，一個酒店品牌就是一條生產(chǎn)線，這條生產(chǎn)線會有非常明確而嚴格的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、管理、質(zhì)量監(jiān)督、售后服務(wù)等體系，每新增一家酒店，則只是生產(chǎn)線上又多出一個產(chǎn)品。
“酒店業(yè)是一個服務(wù)業(yè)，硬件配套你可以做得盡可能的富麗堂皇，甚至個別的國內(nèi)酒店可以與國外酒店品牌相媲美，但兩者在品牌管理、體系化管理的差距就相當(dāng)大。”羅蘭貝格管理咨詢公司合伙人兼大中華區(qū)副總裁王榮稱，萬達的挑戰(zhàn)在于如何在軟性的東西上實現(xiàn)突破：即品牌影響力是不是足夠強大，軟性管理是否足夠先進。
想要實現(xiàn)這一點這并不容易。不過萬達顯然已經(jīng)意識到這一問題。包鉑的辦公桌上擺著兩大16開的大厚書，分別是萬達文華和嘉華品牌的品牌標(biāo)準(zhǔn)。在這份品牌標(biāo)準(zhǔn)中，每個品牌從品牌產(chǎn)品到設(shè)施設(shè)備，從酒店服務(wù)到餐飲，從服務(wù)文化到消防安全等方方面面的操作細則都被列了進去。
為了編撰這兩本手冊，包括包鉑在內(nèi)的眾高管們多次被“關(guān)”在辦公室里，反復(fù)的論證和修改，每個參與者都基于自己的經(jīng)驗提出了許多建設(shè)性的意見。“這是我看到過的最細致最詳實的運營手冊。”包鉑說。
而沒有了國際酒店管理集團的支持，萬達自有酒店的客源如何解決也變成了人們關(guān)注焦點。目前，萬達已經(jīng)開通了自己的CRM(中央預(yù)訂系統(tǒng))，所有的客人無論是通過網(wǎng)站還是電話，都可以通過CRM預(yù)訂;同時也在北京、上海、廣州設(shè)立了自己的全球銷售辦公室，和GDS(全球分銷系統(tǒng))建立聯(lián)系;而新成立的酒店和攜程等在線旅游預(yù)訂商網(wǎng)站也均建立了分銷協(xié)議。
在具體銷售上，萬達則確定了酒店管理公司總部掌握和開發(fā)重點客戶的策略。管理公司銷售部下轄的地區(qū)銷售組除了掌握北上廣核心城市的重點大客戶，還努力開發(fā)各酒店所在地區(qū)的重點行業(yè)客戶，比如北京地區(qū)重點開發(fā)央企或大學(xué)的客戶，上海地區(qū)則側(cè)重于外資銀行、大的金融機構(gòu)、醫(yī)藥行業(yè)等。“由總部掌握和開發(fā)大客戶，可以更好的達成酒店資源的整合，為客戶提供基于全公司、全集團、全國層面的全方位服務(wù)”，包鉑說。
此外餐飲被視為增加營收的一個重要方式。在二三線城市，通常都是餐飲消費帶動客房服務(wù)，餐飲收入能占到酒店總收入的60%以上。
萬達在前期市場調(diào)研中亦發(fā)現(xiàn)很多三四線城市的婚宴市場需求非常穩(wěn)定且增長強勢，基于此其和當(dāng)?shù)氐幕檠绻緦で蠛献?而到了除夕期間則很應(yīng)景的加大了過年期間年夜飯的供應(yīng)。這些措施都有效提高了很多新開酒店餐飲部收益，從而補貼了受大環(huán)境影響的客房收入的不景氣。
而萬達集團提供的綜合資源優(yōu)勢亦不容忽視，萬達酒店多依托于萬達廣場而建，這就為萬達酒店從外圍上提供了更多的可提供給客戶的資源。比如萬達酒店同萬達的百貨、萬達的院線都有著戰(zhàn)略合作協(xié)議，酒店與其他業(yè)態(tài)之間，形成了相輔相成的聯(lián)動效應(yīng)。
但依舊有更多的問題擺在眼前。
萬達首先不得不面臨的是人才流失的問題。目前中國星級酒店員工流動率超過了30%，工作一兩年跳槽再正常不過。萬達高薪挖來的高級人才同樣面臨被同行撬走的可能。早些時候，萬達的一位部門總經(jīng)理，僅工作了3個月就被上海另一家國際酒店管理集團挖走。
另一個更為深遠的問題則萬達酒店的擴張速度確實太快了。萬達酒店管理公司內(nèi)部以香格里拉作為自己的參照對象，因為后者不僅身兼業(yè)主和酒店管理者雙重身份，在高星級酒店餐飲方面亦做到了同行中最為優(yōu)秀的。
但是香格里拉在經(jīng)歷過去約50年的發(fā)展，其在目前全球共有酒店數(shù)量為70余家，在中國內(nèi)部的酒店數(shù)目尚不足50家。按平均速度推理，香格里拉每年的新增酒店只有1.6家。“香格里拉幾乎是發(fā)展最慢的國際酒店集團，因為這家公司追求的是質(zhì)量，而不是速度。”一份酒店評論文章如此總結(jié)道。而按照萬達提出的發(fā)展計劃，它的發(fā)展速度將是香格里拉的十倍。
以太原萬達文華酒店為例，從水泥墻到裝修布置完工，再到500名員工全部到位，這些只花費了5個多月的時間。但在業(yè)內(nèi)很多酒店的籌開需要花費一兩年。
這很可能會以犧牲質(zhì)量為代價。2012年11月，萬達長白山度假村的酒店如期開業(yè)，第一期入住的客人在打開房門以后發(fā)現(xiàn)，裝修材料的味道尚未散去。
無疑，萬達需要更好的平衡速度和質(zhì)量，而不是一味的保證萬達速度的實現(xiàn)——尤其在打造高星級酒店這件事情上。有消息稱，這亦是王健林在2014年對于包括萬達酒店在內(nèi)部提出來的一個非常重要的要求。高端酒店做的是管理和服務(wù)，不花個十年八年是做不出來一個品牌的。要想做好，最普遍的做法就是慢一點、再慢一點。來源:經(jīng)濟觀察報
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