“很遺憾關(guān)閉了四家店。”伊藤洋華堂中國區(qū)總代表三枝富博說，“(就像病人)喝了很多藥也沒能醫(yī)好，只能做外科手術(shù)了。”

　　三枝富博坦言北京華糖洋華堂在近年的發(fā)展中沒有很好地適應(yīng)消費者的需求變化，尤其是過去一年頻繁關(guān)店的決定讓“很多供應(yīng)商迷茫以后是不是還能繼續(xù)跟華堂合作。”

　　根據(jù)RET睿意德中國商業(yè)地產(chǎn)研究中心的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年以來中國大型連鎖百貨已經(jīng)和明確將要關(guān)店的數(shù)量達到38家，而且未來這一趨勢還將延續(xù)。

　　“做得不好就要關(guān)掉，這些年很多百貨都在關(guān)店，大形勢發(fā)生了變化。”在中國百貨商業(yè)協(xié)會副秘書長范艷茹看來，能直接承認經(jīng)營失誤并且做出快速關(guān)店的決定，對企業(yè)而言也并非壞事。她認為，對于北京華堂來說，現(xiàn)在關(guān)閉的門店選址與同商圈的其他百貨距離“太過于集中”，而且日資百貨的服務(wù)、產(chǎn)品優(yōu)勢完全沒有發(fā)揮出來。

　　“中國經(jīng)濟總量達到世界第二位，但人均收入?yún)s還是世界九十位左右，所以還有很大潛力。”三枝富博對外界認為“關(guān)店就是撤退”的說法并不贊同，他還看好中國市場，只是需要調(diào)整。

　　然而，如同中國經(jīng)濟總量和人均收入地位的不匹配，北京華糖洋華堂的定位和形象也存在錯位。“上下檔次定位確實應(yīng)該是一致的，但是現(xiàn)狀并不盡如人意，同時消費者對我們有一種先入為主的評價，認為檔次比較低。”去年5月“臨危受命”從成都調(diào)任北京的華糖洋華堂商業(yè)有限公司總經(jīng)理今井誠說，“其實我們還有很多優(yōu)勢，但怎么傳遞出去，這是問題所在。”

　　南橘北枳

　　同樣是華堂商場，北京和成都的門店表現(xiàn)卻大不一樣。

　　今井誠在2014年5月調(diào)任北京之前，任職成都伊藤洋華堂總經(jīng)理，彼時2013年的數(shù)據(jù)顯示北京8家門店的銷售業(yè)績不足25億元，不到成都6家店銷售額的一半。據(jù)《2014年北京百貨店銷售額排名》顯示，華堂北京門店業(yè)績更是再次縮水至21.4億元。

　　從2007年開業(yè)至今的七年間，華堂商場右安門店一直出于虧損狀態(tài)�；蛟S此前北京華糖洋華堂一度希望堅持再久一些就能夠扭轉(zhuǎn)局面，但是以“救火隊長”赴任北京的今井誠對比其在成都門店的盈利經(jīng)驗，認為北京門店已經(jīng)到了必須要“做手術(shù)”的地步。正是出于剝離虧損資產(chǎn)的考慮——近一年時間，北京華糖洋華堂的業(yè)績就被拖累下滑3億元，超過10%的降幅對于華糖洋華堂而言是極度危險的，正是如此，持續(xù)多年虧的望京店、北苑店、西直門店在半年的時間里迅速關(guān)閉。

　　“很多供應(yīng)商都在擔(dān)心這樣的趨勢下還能不能繼續(xù)和華堂合作。”三枝富博坦言這一系列“快刀斬亂麻”的行動引發(fā)了外界對于華糖洋華堂未來發(fā)展的擔(dān)憂。但是他舉例說，伊藤洋華堂在日本上市公司的排名僅次于豐田，企業(yè)還是有優(yōu)勢和能力繼續(xù)發(fā)展，只是現(xiàn)在必須要進行調(diào)整。“優(yōu)質(zhì)的公司是做出利潤、高收益，利潤率是衡量整個公司是否優(yōu)良的客觀指標。”三枝富博認為這個利潤率指標要達到10%以上，“很遺憾這么多年我們沒有做出利潤。”

　　實際上，華糖洋華堂在北京的業(yè)績一直到2008年還是不錯的，但之后業(yè)績卻遭遇持續(xù)下滑，三枝富博說之后華堂的定位跟消費者的消費理念一直錯位，“市民的價值觀，對富裕的理解，對滿足的理解也好，都在發(fā)生變化，如何應(yīng)對，順應(yīng)顧客變化才是最重要的。今后在我們的商戰(zhàn)中也是要考慮的。”他坦言，調(diào)任今井誠從成都到北京來做總經(jīng)理，正是為了讓其“體質(zhì)恢復(fù)、健康發(fā)展”。

　　與日資百貨華堂在京經(jīng)營不善形成對比的，是近年來赴日旅游人數(shù)迅速增長，同時在右安門店閉店促銷的過程中，反而吸引了很多新顧客。“他們對很多完全沒有價格浮動的日式調(diào)料很感興趣，銷售額實現(xiàn)了四五倍的增長，壽司、三角飯團都供不應(yīng)求。包括日本產(chǎn)的電飯鍋，價格并不便宜但也賣得很好。”這種即將閉店卻引起購物熱潮的現(xiàn)象讓今井誠感到詫異，“所以我們從右安門點的促銷過程中做了深刻反省，結(jié)論是平時店鋪優(yōu)勢都沒有發(fā)揮出來。”

　　癥結(jié)

　　反思北京華堂的過去，今井誠認為，消費者已從價格敏感者逐步變成價值追求者，但北京華堂還淪陷在價格戰(zhàn)中。由于看重價格，這也造成北京華堂在甄選品牌、商品時有了自我限制。

　　“過去北京華堂太沉迷于價格戰(zhàn)，束縛了企業(yè)發(fā)展。”今井誠在調(diào)任北京華糖洋華堂時，北京的關(guān)店計劃就已經(jīng)在進行了，他認為當時剩下的門店也未全部盈利，還會有繼續(xù)關(guān)店的可能。隨后華堂商場北苑店、西直門店先后關(guān)閉，右安門店也將于今年4月1日正式關(guān)閉。

　　范艷茹認為，華堂商場關(guān)店調(diào)整的一部分原因也在于當初的選址并不是很準確，“選址太亂、太集中。”她提到日本有“大店法”限制大型零售商擴張，但中國目前并沒有相關(guān)法律規(guī)范對一定區(qū)域內(nèi)的大型零售商擴張進行限制，目前諸多百貨商關(guān)店調(diào)整也是為過去欠缺考慮的空間擴張買單。“比如右安門店，其實位置很尷尬。”RET睿意德策略顧問部高級總監(jiān)李靜雅說，其輻射的是南二環(huán)和三四環(huán)之間的區(qū)域，但北京南城人口整體素質(zhì)和消費欲望都位于整個城市的波谷，包括在南三環(huán)的首地大峽谷購物中心也是虧損狀態(tài)。在她看來，這個區(qū)域可以很方便的通往東部和城中心的繁華地段，而華堂商場選擇在這樣的一個地段做一家傳統(tǒng)百貨并不具備競爭優(yōu)勢。“華堂商場的日資背景決定它經(jīng)營的商品就有特色優(yōu)勢，同時日資百貨細致的管理和高質(zhì)量的服務(wù)水平都是優(yōu)勢，但在北京門店，這些可能都沒體現(xiàn)出來。”范艷茹說，她曾在成都伊藤洋華堂開業(yè)不久的時候去交流學(xué)習(xí)，“他們一般都跟氣象臺有合作溝通，如果明天下雨，就會在今天晚上營業(yè)結(jié)束以后對貨品陳列進行調(diào)整，比如雨傘、薄毛衫這類應(yīng)對天氣變化的商品會被陳列在顯眼位置。”

　　1997年伊藤洋華堂(春熙路店)在成都市中心開業(yè)，這對當時包括王府井百貨在內(nèi)的諸多商家“沖擊不小”，范艷茹記得很清楚，當時她還在王府井集團任職，這家日資背景百貨店的表現(xiàn)引人注目，之后公司組織去華堂商場交流學(xué)習(xí)以后，她發(fā)現(xiàn)這家日本企業(yè)之所以能搶走風(fēng)頭是有必然的原因的。“經(jīng)營管理很先進，全年計劃都列的清清楚楚，不像國內(nèi)商家都是日子臨近了才想辦法做個促銷、做個活動。”

　　而即便是現(xiàn)在，能做到這種程度的中國百貨公司也寥寥無幾。閉店止血之后的北京華堂，如何延續(xù)日資百貨的服務(wù)、產(chǎn)品優(yōu)勢，今井誠希望內(nèi)部改造先行。

　　怎么救?

　　“如果沒有這些基礎(chǔ)工作，花錢改造也就只是形象換新而已。”今井誠坦言“內(nèi)部改造”這樣的字眼讓人感覺很“空”，但他舉例說，目前北京華堂員工的待客意識、商品知識不足，一方面是宣傳技能缺乏，另一方面也有可能是企業(yè)教育培訓(xùn)不夠，“所以其實不是店中店能力不夠，而是應(yīng)該先調(diào)整我們的基礎(chǔ)，再推進下一步工作。”

　　除此之外，今井誠還在考慮是否能夠聯(lián)合同屬伊藤洋華堂集團的7-11共享渠道和商品優(yōu)勢。“以后也考慮與7-11合作來銷售一些面包類的商品。”今井誠說，同屬一個集團的7-11有許多食品類商品銷售業(yè)績很好，但由于行業(yè)政策限制，華堂的超市沒有辦法提供這樣的商品，這一點或許可以以后從集團內(nèi)部資源合作的角度尋求解決。

　　此外，今井誠認為赴日旅游的熱潮讓更多的人認識了更多的日本品牌，而這些商品很多也在華堂一直有銷售，他希望能吸引這些消費者在回國以后在華堂商場實現(xiàn)這樣的再次購買需求。“以前沒有做出特色，導(dǎo)致我們現(xiàn)在這樣一個要關(guān)店的結(jié)果，我們要回歸到起點，從零開始，改變現(xiàn)狀。”三枝富博說，希望華堂洋華堂可以成為一個品牌，讓顧客感到放心，這樣才能生存下去。他在2015年供應(yīng)商大會上反復(fù)強調(diào)華糖洋華堂未來改造的重點就是“服務(wù)”，“從現(xiàn)在開始才是決一勝負的關(guān)鍵。”

　　在三枝富博看來，公司的最大煩惱和以后的發(fā)展路線都已經(jīng)清晰了，“其實現(xiàn)在華堂的狀況并不是說面臨的市場多么奇怪導(dǎo)致的，而是我們的經(jīng)營和商品政策上出了問題，市場發(fā)生變化，但我們沒有跟上步伐，導(dǎo)致我們?nèi)�年、五年甚至七年都沒有利潤，所以必須整頓。”他強調(diào)，關(guān)店不是撤退，而是通過關(guān)店重新整理體制，讓體制提升。

　　“提供顧客真正想要的東西，而不是與其他店去競爭。”今井誠說，北京華堂需要從源頭尋找服務(wù)消費者的新鮮感。包括與供應(yīng)商合作模式的改變——北京華堂將轉(zhuǎn)換部分供應(yīng)商為合作商，從商品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等進行深度合作。另一方面，今井誠希望北京華堂的高層與員工從理念上進行轉(zhuǎn)變，擺脫過去價格策略的禁錮，接受新經(jīng)營模式與理念。今井誠認為，理念看似很空，但如果內(nèi)部不變革，投入再多資金、再如何優(yōu)化賣場環(huán)境，都治標不治本。“去年我們是調(diào)整了供應(yīng)商的，從整體角度更換不超過10%，這里還包括打造兒童賣場，雖然不涉及品牌調(diào)整，但是很多部門都打亂重組”今井誠說。

　　三枝富博說，在關(guān)閉右安門店以后，北京華堂的升級計劃也全面啟動，“這個月開始三年計劃，力爭北京華堂再生。”但是對于三年計劃的詳細信息他不愿多說�；蛟S在他看來，內(nèi)部意識改造很難量化。“零售業(yè)和生產(chǎn)商家有區(qū)別，不能靠生產(chǎn)熱銷商品和一次改變就能成功，要一次一次持續(xù)不斷，這樣不斷堅持才能取得最終勝利。”今井誠說。

　　如同坦言北京華堂近年來一直處于逆境卻沒有從逆境中吸取經(jīng)驗，華糖洋華堂也不想給“重生”畫餅，“務(wù)實”的北京華糖洋華堂三年后能拿到什么樣的成績單，只能交給時間印證。
　　（來源：經(jīng)濟觀察報 作者：蓋虹達）

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