(二)被旁路的沖擊
被沖擊的不僅是卡組織，還有整個產(chǎn)業(yè)。
如前所述，高度集中的市場，一家機構(gòu)可以很輕易地建立與發(fā)卡、發(fā)單機構(gòu)的全網(wǎng)通路。建立之后，“通道化”的風險其實并不僅限于銀行卡組織。在過往沸騰的廿年里，IT業(yè)沖擊傳統(tǒng)經(jīng)濟很重要的一個模式就是所謂的“OTT(即Over The Top)”，籃球界稱之為“過頂傳球”，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域則指服務提供商旁路了運營商網(wǎng)絡，直接面向用戶提供服務，運營商淪為單純的傳輸管道，管道中傳輸?shù)木薮髢r值逐步游離于運營商。正如Skype、微信顛覆語音通訊，旁路電信運營商，線上支付機構(gòu)也將改變支付市場，在監(jiān)管政策沒有顯性化時，也許有一天直接貫通發(fā)卡、收單，建立從用戶到商戶的全鏈條，最終旁路傳統(tǒng)金融機構(gòu)。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年網(wǎng)絡支付業(yè)務150億筆、10.3萬億元，同比分別增長58.5%、143.8%，增速已分別是銀行卡跨行交易增速的2.6倍和4.3倍，新型支付工具對傳統(tǒng)銀行支付工具的替代效應日益明顯，而卡、存折、支票……正是這些工具構(gòu)成了傳統(tǒng)零售 銀行的基礎(chǔ)。
銀行業(yè)務的本質(zhì)是存、貸、匯。匯即支付，是一切經(jīng)濟活動的起點和終點，匯的旁落無疑是整個沖擊和沉淪的開始。
相較于銀行，大多數(shù)非金融支付機構(gòu)更感生存壓力。微利，一直是中國支付產(chǎn)業(yè)顯著的特征。收單銀行可以寄望于存款帶來綜合收益，而非金融收單機構(gòu)則只能在“追求規(guī)模效應--惡性競爭、違規(guī)經(jīng)營--拉低整體費率--更加迫切地追求規(guī)模效應、惡性競爭”的循環(huán)中逐漸沉淪(也可預見，一場席卷全行業(yè)的大規(guī)模兼并重組必在醞釀)。在這種環(huán)境下，當新模式橫空來襲，發(fā)卡側(cè)尚有賬戶這一核心資源可以堅守，收單側(cè)則將徹底被“過頂傳球”，無力阻止商戶的紛紛離棄，已是微利的收單機構(gòu)又如何能夠抵御敢于“燒錢”的互聯(lián)網(wǎng)公司!而線上、線下二元價格體系，又將把這種空襲真正變成了一場“不對稱的戰(zhàn)爭”。
有人說，受理環(huán)境改造，機具投入巨大。其實，硬件投入構(gòu)不成收單機構(gòu)完整的“護城河”�；ヂ�(lián)網(wǎng)最擅長的就是“硬件軟(件)化”，充分利用現(xiàn)有技術(shù)條件，以此擺脫對硬件的依賴。二維碼、聲波等等執(zhí)行的不正是這種思路?
——以上并不是對現(xiàn)實無來由的危言，也不是對未來的悲觀預測，而是整個產(chǎn)業(yè)目前實實在在正在發(fā)生和即將要發(fā)生的故事。
(三)忘記終端將終遭離棄
沉淪從哪里開始，救贖就要從哪里而起。
在市場高度集中的情況下，銀行卡組織要想提高平臺價值，就必須為兩端的發(fā)卡、收單機構(gòu)提供除了聯(lián)網(wǎng)通用以外的新價值;整個產(chǎn)業(yè)當下最大的困境是被旁路的風險，突出表現(xiàn)為用戶的離棄，因此幫助他們留住最終用戶是發(fā)卡、收單機構(gòu)最需要的價值。無疑，答案指向了最終用戶!
支付產(chǎn)業(yè)的最終價值來源于消費者(持卡人)、商戶。這是兩組更加海量、離散的群體，終端需求復雜而多變。如果將“平臺”的外延從銀行卡組織推展至整個銀行卡產(chǎn)業(yè)，持卡人--發(fā)卡--卡組織--收單--商戶，我們可以發(fā)現(xiàn)“交易成本”的問題和“重關(guān)系”的整合者價值依然存在!
日常生活中，幾個典型場景：
場景一：你可知道你的銀聯(lián)白金卡在上海地區(qū)每月可免費代駕6公里?你可知道你的招商銀行信用卡有每周三美食可享五折優(yōu)惠的權(quán)益?你可知道你的民生銀行信用卡有豐厚的加油、洗車、道路救援權(quán)益……坦率說，即使身為卡組織負責人，我也無法一一細說眾多信用卡行與行之間、普卡和高端卡之間在權(quán)益上的差異細節(jié)，更遑論普通持卡人。實際上，每年各信用卡中心打造“持卡人忠誠度計劃”都耗資甚巨，總體并不遜于“打車大戰(zhàn)”的燒錢規(guī)模，但苦于認知度不高、轉(zhuǎn)化率低，個中原因正在于缺少與持卡人面對面互動的“入口”。手機銀行App也許是個答案，但難道讓持卡人一家銀行裝一個App嗎?由此就帶來一對矛盾：消費者苦于無法管理(享受)卡片，銀行苦于無法推介自己。
場景二：在新經(jīng)濟浪潮中，一些無力“觸網(wǎng)”的商戶顯得尤為落寞。比如那些“卷閘門里的企業(yè)”，電商化既無實力也不經(jīng)濟;又如那些不適宜在線上銷售的商戶，因為物品可以通過物流抵達，服務則只能到店享用，看起來像是沒有電商化的基礎(chǔ)。但是，在信息化的大潮中，這些商戶同樣也有強烈意愿讓自己更直接、更迅捷地接觸消費者，不至于在全民觸網(wǎng)的時代中掉隊。于是，O2O模式成了這些小小微、海量、分散商戶的重要機會。近年來，利用UGC方式迅速崛起的互聯(lián)網(wǎng)公司，其廣受追捧的原因就在于成功解決了商戶與消費者信息交互的“入口”問題。
場景三：支付的升級能夠帶來效率的躍升，例如ETC通行能夠大大縮短收費長龍。但是，有時效率的瓶頸并不在于支付本身，而在于支付的前序服務的梗阻，例如就醫(yī)時的反復掛號、反復排隊、反復繳費。在這種服務與支付具有“高粘合度”的場景下，消費者需要的不僅僅是支付或服務的單一品類，而是“服務+支付”整合后的綜合體 驗。
——請讓我們不僅僅從產(chǎn)品經(jīng)理的視角來看待這些場景，而更加概念化地去理解我們產(chǎn)業(yè)的終端用戶：場景一代表著銀行與持卡人雙邊整合的需求，場景二代表著商戶與消費者雙邊整合的需求，場景三代表著持卡人對綜合支付服務解決方案的需求。因此，當我們瞄準終端用戶，在銀行卡產(chǎn)業(yè)從offline到online的艱難跋涉中，可以發(fā)現(xiàn)的拓展方向包括但不僅限于此，但歸結(jié)起來可以說：在金融行業(yè)，得賬戶者得天下;在互聯(lián)網(wǎng)時代，得入口者占先機。如今，是把這一切都整合的時候了!
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