“請大家記住 2014年12月12日，這是一個具有意義的時間節(jié)點。阿里集團通過支付寶線下營銷事件，正式向線下收單業(yè)務的霸主銀聯(lián)宣戰(zhàn)”——這段話來自星展銀行(中國)科技副總裁鮑忠鐵“雙十二”后寫的一篇文章，該文后來被刷爆朋友圈，標題叫《歷史將記住2014年12月12日，支付寶正式向銀聯(lián)宣戰(zhàn)》。不過18天，2014年12月31日，銀聯(lián)總裁時文朝發(fā)表了一篇霸道新年致辭。自從時文朝上任銀聯(lián)總裁之后，他的每次內部講話都倍受市場關注。某種意義上講，這篇霸道新年致辭也是時文朝在向馬云們“致敬”!
一、時文朝新年致辭主要觀點摘錄：
1.銀行業(yè)務的本質是存、貸、匯。匯即支付，是一切經(jīng)濟活動的起點和終點，匯的旁落無疑是整個沖擊和沉淪的開始。
2.當新模式橫空來襲，發(fā)卡側尚有賬戶這一核心資源可以堅守，收單側則將徹底被“過頂傳球”，無力阻止商戶的紛紛離棄，已是微利的收單機構又如何能夠抵御敢于“燒錢”的互聯(lián)網(wǎng)公司!
3.沉淪從哪里開始，救贖就要從哪里而起。
4.你可知道你的銀聯(lián)白金卡在上海地區(qū)每月可免費代駕6公里?你可知道你的招商銀行(行情,問診)信用卡有每周三美食可享五折優(yōu)惠的權益?你可知道你的民生銀行(行情,問診)信用卡有豐厚的加油、洗車、道路救援權益……坦率說，即使身為卡組織負責人，我也無法一一細說眾多信用卡行與行之間、普卡和高端卡之間在權益上的差異細節(jié)，更遑論普通持卡人。
5.在金融行業(yè)，得賬戶者得天下;在互聯(lián)網(wǎng)時代，得入口者占先機。如今，是把這一切都整合的時候了!
6.當然，如此小心翼翼地拿捏自身的定位，在“新競-合”關系下帶來的空間里顯得不夠高端大氣，但這是必須的!迄今為止，中國市場上能與各類主體開放合作而不觸及各自核心利益的，我不能說只有銀聯(lián)一家，但銀聯(lián)肯定是一家。無論是傳統(tǒng)的發(fā)卡銀行、收單機構乃至迅速崛起的互聯(lián)網(wǎng)支付機構，轉接清算從來都不構成他們的核心利益，更非專注前端服務的他們的比較優(yōu)勢所在;而核心賬戶與沉淀資金的爭奪，也從來不在銀聯(lián)的字典里。 因此，輿論的故事會里相互對立的劇情，雖然抓耳好聽卻不完全屬實。
7.重申一遍，未來我們的服務將超越支付，這是因為我們開放;但我們的定位始終還在支付服務(乃至轉接清算)，這是因為我們超然。新形勢下，這就是我們服務的內涵與邊界。
8.如果那山不向我們走來，就讓我們向大山走去。
9.有人說，動輒千億萬億市值的任性土豪們，意欲闖入這樣一個微利的行業(yè)，看上的絕不是我們不到廿億的利潤。雖然他們所圖者大矣，但如果他們愿意并努力在這個需兼顧公共服務、信息安全和市場服務的領域有 所作為，或愿與銀聯(lián)同道攜手，發(fā)揮比較優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)帕累托改進，實是銀聯(lián)之幸、產(chǎn)業(yè)之幸、社會之幸，我們不僅樂見其成更要躬身學習。
二、時文朝新年致辭全文：
不一樣的新年，不一樣的銀聯(lián)
時光荏苒，我們又迎來了新的一年。值此一元復始、萬象更新之際，我代表中國銀聯(lián)黨委和經(jīng)營班子，向長期關心、支持銀聯(lián)發(fā)展的各級政府、監(jiān)管部門、股東單位以及所有銀聯(lián)卡合作機構、商戶、持卡人送上新年的祝福，向銀聯(lián)系統(tǒng)全體同事及家人致以真摯的問候!
先民如此布置下新年時間，無疑是為了讓我們在冬的最深處，瞭望春的到來。恰似紛擾有時的支付產(chǎn)業(yè)，既熱鬧紛繁也寒意料峭。對銀聯(lián)而言，這是一個最好的時代，無疑也是一個最危險的時代……無論眾人如何評說，我們終歸要正視這個完全不同以往的年代。天行有常，不以堯存、不以桀亡，急速變化的年代唯一不變的就是變化，無人有權心存僥幸。
(一)卡組織六十余年未有之大變局
一切邏輯，都要從根上進行推演。對銀聯(lián)而言，這個根就是“卡組織存在的根本價值是什么”。
卡組織或者說“四方模式”卡組織，通過整合發(fā)卡、受理兩端的眾多機構，建立統(tǒng)一的系統(tǒng)、標準、規(guī)則、品牌，最終為持卡人、商戶提供支付服務。因此，舉凡卡組織皆以“平臺”自命，究其根源就在于其產(chǎn)生、發(fā)展的最大價值就在于解決了平臺兩端機構的協(xié)調、談判成本。
在卡組織濫觴之地，美國的銀行數(shù)量高峰時曾達到18000多家，即使目前也保有6891家(2013年第三季度FDIC數(shù)據(jù))。這種環(huán)境，是四方模式卡組織產(chǎn)生的天然土壤。因為即使強大如花旗、摩根大通、美國銀行等也無法挑頭協(xié)調全部銀行，任何一家銀行要發(fā)行一張在全國通行通兌的銀行卡都是無法完成的任務，其間的協(xié)調成本、談判成本非常巨大，同質化機構的利益沖突更是無法逾越的障礙。正是在此產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，歷經(jīng)多年美國本土有且僅有兩家四方模式卡組織巨頭，其他組織在巨大的交易成本下或無容置喙，或另辟蹊徑。無疑，發(fā)卡與收單的高度離散狀態(tài)，是四方模式卡組織產(chǎn)生并稀缺的決定性條件。
雖然市場紛紜，言必稱“平臺化”，但真正的平臺經(jīng)濟無疑要同時體現(xiàn)出兩大特征：“輕資產(chǎn)”與“重關系”。資產(chǎn)輕，是因為平臺的重點在于整合，真正的生產(chǎn)與服務大部分并不是由自身提供，因此無需過多依賴硬件的持續(xù)投入;關系重，是因為平臺的難點也在于整合，協(xié)整上游分散的生產(chǎn)、服務能力，滿足下游海量的終端需求，制定規(guī)則、統(tǒng)一標準、建立品牌，這里的“規(guī)則、標準、品牌”都須經(jīng)協(xié)整上下游方可建立，因此“關系”不可謂不“重”。以此標準望去，凡客誠品(垂直電商)像是一種平臺，它不生產(chǎn)襯衫，它只是“襯衫的搬運工”;小米手機(軟硬件整合商)像是一種平臺，它沒有工廠，卻能找到最優(yōu)質的硬件、最好的廠商做出好手機;易到用車(用車平臺)像是一種平臺，它不擁有哪怕一臺車輛，但卻可以讓用車需求更快捷地實現(xiàn)匹配;COD平臺像是一種平臺，它沒有貨柜、倉庫和車輛，卻全程貫通了物流、倉儲的信息流……因此整合者是平臺的首要標簽，重關系才是平臺的真正價值所系，輕資產(chǎn)只是平臺模式優(yōu)越性的一種結果。
——信息的集聚、交易的集中、成本的降低，用經(jīng)典教科書理論詮釋，雙邊市場的價值就在于解決信息經(jīng)濟學中的“交易成本”問題;而如果交易成本不存在，或有更可行的手段解決交易成本問題，平臺就需要尋找新的存在的意義。
回頭看銀行卡產(chǎn)業(yè)，四方模式卡組織同樣也是典型的平臺，它不發(fā)卡也不收單，但它的存在能夠讓發(fā)出去的卡更好、更廣泛地實現(xiàn)受理，繼而發(fā)出更多、更好用的銀行卡。但是，我們不要忘了這個前提是前述的“交易成本”的存在，是市場對“重關系”的整合者的需要。
中國現(xiàn)在的環(huán)境是：發(fā)卡機構408家(全部是銀行)，POS收單機構265家(219家銀行)，前五大發(fā)卡機構的市場份額達70%，前十大收單機構的市場份額達73%，而且集中度日趨提高。相較于6891家機構相互談判，百家機構相互談判的交易成本根本不是一個量級，且在如此高的集中度下，實踐中談判桌前的主角一般就只會剩下發(fā)卡、收單兩側TOP10機構。至此，從成本上，一個“發(fā)卡-收單”直連的網(wǎng)狀模式，已并不比“發(fā)卡-卡組織-收單”的星狀模式高太多，一家機構建立與發(fā)卡、收單某一側或兩側的通路的難度也大幅度降低。
至于技術，從來就不是一個問題。可慮的只是市場啟動階段，當平臺兩端的參與機構稀少，市場培育受限于“先有雞，還是先有蛋”的問題：沒有足夠好的受理環(huán)境，沒有人愿意發(fā)卡(持卡);沒有足夠多的人持卡消費，沒有人會愿意對受理環(huán)境進行投資。這個過程漫長且耗資巨大，單方面的投入都不經(jīng)濟，因此整合者的價值就在此刻得到了最大的彰顯，可以說，正是整合者締造了市場。但是，如前所述，在此之后平臺的價值就與市場集中度緊密相關。
基于此，我們也許可以總結出中國銀行(行情,問診)卡產(chǎn)業(yè)的歷史與現(xiàn)實：聯(lián)網(wǎng)通用，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的上半程;當發(fā)卡規(guī)則、受理環(huán)境、用戶習慣等市場要件構建完畢，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入了下半程，此時平臺的協(xié)調價值基本完成大半，“平臺化”的價值將不斷下降，“通道化”就成了現(xiàn)實而又迫近的風險——更嚴重的是，權益保護乏力甚至缺位的環(huán)境又使得風險大大加劇。
當前市場亂象，或許一半根源于此。
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