收購快錢補上重要一環(huán)
我們通常習(xí)慣把阿里巴巴稱為“網(wǎng)上商業(yè)地產(chǎn)”。與萬達(dá)的線下商業(yè)地產(chǎn)相比，淘寶和天貓不存在物理邊界，新增一家店鋪只需要新建幾個網(wǎng)頁而已。但對萬達(dá)來說，可運營的物理空間是相對有限的，如何合理規(guī)劃業(yè)態(tài)、吸引優(yōu)質(zhì)商家入駐并讓消費者滿意，可能是王健林更加關(guān)心的問題。而且，每座萬達(dá)廣場的輻射范圍相對有限，目標(biāo)人群較為固定。所以，萬達(dá)玩互聯(lián)網(wǎng)（電商+金融），一定不會把關(guān)注點放在拉新這種以流量為一切的互聯(lián)網(wǎng)玩法上。相反，萬達(dá)會努力挖掘現(xiàn)有的商戶和用戶價值，以他們?yōu)橹行�，利用互�?lián)網(wǎng)手段創(chuàng)新服務(wù)模式，創(chuàng)造盈利點。
在商戶端，王健林完全可以學(xué)習(xí)馬云，向入駐商戶提供統(tǒng)一的物流服務(wù)、供應(yīng)鏈貸款、結(jié)算服務(wù)、會員管理服務(wù)等等。過去，萬達(dá)與商戶是簡單的收租和交租關(guān)系，但在互聯(lián)網(wǎng)的理念下，萬達(dá)將成為服務(wù)方，從資金流、信息流、物流等幾個角度為商戶提供服務(wù)，并從中獲利。理論上，這種模式幾乎沒有天花板。
而在用戶端，王健林之前聲稱要推出一張更便捷、更快速、更有用的一卡通，在全國的萬達(dá)廣場、酒店、度假區(qū)消費，甚至購房都可以使用。除了消費，一卡通還會有折扣、積分、抽獎、增值服務(wù)等等功能。
萬達(dá)聲稱，2014年其全國客流量高達(dá)15億人次。如果為所有的萬達(dá)用戶發(fā)卡，并保證活躍度，那么由此形成的資金積淀和重復(fù)消費規(guī)模將十分可觀。對于缺錢的萬達(dá)來說，資金還可以用來補充主營業(yè)務(wù)的投入需求。不過，能否在用戶端保持吸引力，關(guān)鍵還在于萬達(dá)能在多大意義上改善用戶體驗。
事實上，用戶可能根本不需要一張實體卡，僅僅有一個APP或者微信服務(wù)號便已足夠。如果在萬達(dá)業(yè)態(tài)里的所有預(yù)約、消費、評價都可以用手機快速完成，甚至可以享受類似京東“打白條”一樣的個人金融服務(wù)、出行車輛服務(wù)等等，那么萬達(dá)電商+金融爆發(fā)的能量將會更大。
當(dāng)然，擁有雄心壯志、準(zhǔn)備大干一場的王健林不會把命運交給別人。就像劉強東當(dāng)年果斷拋棄支付寶、收購網(wǎng)銀在線一樣，王健林也急需一家能夠提供電子支付和供應(yīng)鏈金融服務(wù)的企業(yè)。所以，萬達(dá)和快錢的合作并不令人意外。
根據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)，2014Q3中國第三方互聯(lián)網(wǎng)支付交易規(guī)模份額中，支付寶占比49.2%，財付通占比19.4%，銀聯(lián)商務(wù)占比11.6%，快錢占比6.9%，排名第四。和財付通、支付寶等對手相比，快錢在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的走勢并不樂觀。財付通有微信做靠山、支付寶更是生長在阿里巴巴的電商業(yè)務(wù)下，但快錢本身缺乏支付場景，所以只能為商戶提供B2B服務(wù)，規(guī)模增長乏力，在支付行業(yè)日益邊緣化。但與萬達(dá)聯(lián)手，將獲得大量的支付場景以及金融服務(wù)客戶。
因此，對快錢和萬達(dá)來說，合作無疑是雙贏之舉。
轉(zhuǎn)型之路剛剛開啟
此前，萬達(dá)電子商務(wù)公司號稱要與騰訊、百度在賬號體系打通、會員體系、支付與互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品、建立通用積分聯(lián)盟、大數(shù)據(jù)融合、Wifi共享、產(chǎn)品整合、流量引入等方面展開合作。進展如何？
王健林不久前聲稱，正在籌建一個大數(shù)據(jù)中心，最快可于明年7月底投入使用。另外還有大概幾十個軟件正在研發(fā)。“我們的設(shè)想是，到明年的三季度，（O2O平臺）在全國正式的全面上線。”
而在金融方面，萬達(dá)將注冊萬達(dá)金融集團，由投資管理公司、財務(wù)公司、資本管理中心三大業(yè)務(wù)模塊構(gòu)成。未來萬達(dá)所有的控股、參股以及財務(wù)投資，都由該公司負(fù)責(zé)�？戾X很可能歸屬萬達(dá)金融集團旗下。
當(dāng)然，這樣宏大的計劃必定挑戰(zhàn)重重，現(xiàn)實不會像想象中那樣順利。那么，王健林在轉(zhuǎn)型的道路上可能面臨哪些問題呢？
首先，在企業(yè)文化和體制方面，萬達(dá)過去的地產(chǎn)基因很重，畢竟這家公司已經(jīng)擁有26年的發(fā)展歷史。傳統(tǒng)行業(yè)普遍強調(diào)服從和執(zhí)行，但在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更看重創(chuàng)意和創(chuàng)新。萬達(dá)想要打造優(yōu)秀的O2O產(chǎn)品出來，一定要警惕既有文化對新公司、新業(yè)務(wù)的滲透，從而避免扼殺其創(chuàng)新能力。
其次，在人才引進方面，萬達(dá)也有不少功夫要做。前萬達(dá)電商COO馬海平、前萬達(dá)電商COO劉思軍，前萬達(dá)電商首席執(zhí)行官CEO龔義濤的先后離職，在行業(yè)內(nèi)引發(fā)不少反響，外界有大量聲音認(rèn)為萬達(dá)過于傳統(tǒng)，做O2O很難成功。根源究竟在哪？王健林需要好好思量。
最后，作為萬達(dá)集團的掌舵人，王健林本人的互聯(lián)網(wǎng)化最為重要�；ヂ�(lián)網(wǎng)產(chǎn)品形態(tài)的更新一日千里，作為萬達(dá)的最高決策者，王健林能否緊跟時代（或者王思聰能否及時接班）也深深影響著萬達(dá)轉(zhuǎn)型的未來。
不管如何，電商、金融兩大步跨出去之后，萬達(dá)已經(jīng)走上了一條漫長的轉(zhuǎn)型之路。未來的兇險和美好，都在等待王健林去體會。
萬達(dá)會不會是下一個蘇寧，王健林會不會重走張近東的老路，我們拭目以待。
�。▉碓矗壕W(wǎng)易科技報道 作者：賀樹龍）
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