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轉(zhuǎn)型的決心
“體操王子”與體操的淵源與情感無需贅言。但在去年12月31日，李寧與中國體操隊的合同到期，雙方并沒有續(xù)約。今年8月4日，安踏成為中國體操隊新的合作伙伴，這也意味著李寧公司與國家體操隊長達(dá)23年的合作就此結(jié)束，這件事無疑引起了不小的關(guān)注和討論。
“主動放棄與中國國家體操隊的合作，對于李寧公司來說是非常正確的選擇，但是對我個人來說，壓力非常大，也很痛苦。因為是體操培養(yǎng)了我，體操是我生命的一部分。但是，作為公司的總裁，這又是我不得不做的選擇。”李寧說。
金珍君對李寧的決定也表示“很感動”，“這反映了李寧對公司轉(zhuǎn)型改革的決心。過去我們在贊助上不一定與核心戰(zhàn)略掛鉤，而今后聚焦五大核心品類，即籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練和運動生活，這些也是整個運動產(chǎn)業(yè)中更有發(fā)展機會的領(lǐng)域。”他說。
但這并不意味著李寧對優(yōu)質(zhì)運動資源的爭奪變得保守，在李寧重點發(fā)力的核心領(lǐng)域，反而逆市加大投入。
讓李寧“快”起來
在逐步解決了歷史遺留問題之后，李寧開始發(fā)力打造新的平臺和商業(yè)模式，其中最為核心的就是“渠道復(fù)興計劃”，該計劃耗資高達(dá)14億元至18億元，希望通過改造，徹底擺脫過去傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務(wù)模式而轉(zhuǎn)為零售業(yè)務(wù)模式。
事實上，李寧遇到的問題不只是其一家公司的問題，甚至不僅僅是運動品牌們遇到的問題，幾乎是整個傳統(tǒng)服裝品牌共同的痛點。在快時尚快速增長和電商飛速擴張的今天，大批發(fā)模式早已走到盡頭，但是轉(zhuǎn)型又談何容易，幾乎需要把原有的一切都推翻重新來過。
曾經(jīng)，李寧一款產(chǎn)品的產(chǎn)銷周期是15個月，在業(yè)界已是不錯的速度，但是隨著快時尚對市場的強勢入侵，中國體育品牌被迫重新思考模式問題。即使最頂尖的設(shè)計師設(shè)計出的產(chǎn)品，要一年半才能擺上櫥窗，如何還能抓住潮流和消費者最強烈的喜好。
據(jù)了解，通常，從設(shè)計、成衣到擺在柜臺上出售，國際品牌只需要120天。而快時尚品牌速度更為驚人，GAP為90天，H&M為21天，ZARA的 櫥窗每20天換一次新款。這種模式不僅可以降低成本，還可以避免大量地過季打折銷售，賠錢賺吆喝，甚至對新款銷售形成沖擊，形成惡性循環(huán)。
現(xiàn)在，李寧已經(jīng)能夠做到部分產(chǎn)品從識別需求到擺上貨架只需三四周，接下來會更大范圍推開。
“過去我們一個季度一次性發(fā)貨給60個工廠工作就結(jié)束了，現(xiàn)在我們直接管到幾千家店，一個月就發(fā)貨兩三次。對于管理的要求、物流的配合、體系的要求是天與地的差別。”金珍君說，“我們原則不要在健康之前增長。變革計劃的所有舉措與持續(xù)投資將逐步體現(xiàn)在公司財務(wù)業(yè)績上。”
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