紅商網(wǎng)訊：在華十年后，全球第三大零售巨頭Tesco終于開始撤出中國。
11月2日，位于山東濟(jì)南經(jīng)四路樂購超市中突然張貼出一則告示：“由于樂購與華潤萬家成立合資公司，2014年12月1日起，樂購會(huì)員卡將合并入華潤萬家體系。享有華潤萬家會(huì)員權(quán)益，截至2014年11月30日的原有樂購積分將等值轉(zhuǎn)入華潤萬家會(huì)員賬戶。”
與此同時(shí)，樂購在濰坊、青島、濟(jì)南四家門店在同一時(shí)間關(guān)閉。截至目前，樂購已確定在全國將關(guān)閉十家門店，山東成為最先啟動(dòng)、且關(guān)閉門店最多的地區(qū)。
2004年，全球第三大零售巨頭Tesco收購頂新國際集團(tuán)旗下樂購超市50%股權(quán)搶灘中國市場，兩年后Tesco增持至90%，成為絕對(duì)控股方。曾幾何時(shí)，Tesco將中國作為亞太地區(qū)最重要的市場，制定出雄心勃勃的中國計(jì)劃。誰能想到10年后，樂購開店數(shù)量不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期，而且多年深陷虧損的泥潭。
最終，2014年5月Tesco與華潤萬家母公司華潤創(chuàng)業(yè)有限公司成立合資公司，后者將獲得80%的控股權(quán)。至此，全球第三大零售巨頭在進(jìn)入中國市場十年后鎩羽而歸。
曾經(jīng)的雄心
2014年11月16日，是Tesco中國行政總監(jiān)張?zhí)炖蛉肼歍esco整整第8個(gè)年頭。8年前的這個(gè)時(shí)候，正是Tesco剛剛從頂新國際集團(tuán)手中買下樂購90%的股權(quán)。張?zhí)炖蚝驮S多樂購老員工一樣，成為Tesco進(jìn)軍中國市場的見證者。
作為全球三大零售商之一，Tesco在全球12個(gè)國家擁有超過6700家門店，年銷售額達(dá)近710億英鎊。直到2004年才通過并購樂購轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國，比沃爾瑪、家樂福晚了十年。
這是Tesco進(jìn)入國外市場的一貫?zāi)Ｊ�。例如，Tesco分別與韓國三星集團(tuán)、泰國Charoen Pokphand合作進(jìn)入韓國和泰國市場。在競爭激烈的零售業(yè)市場，各家零售商基本完成跑馬圈地，通過這種方式擴(kuò)張Tesco可以快速與當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商建立聯(lián)系，獲得消費(fèi)者資源。
Tesco卻把中國作為最重要的市場之一擬5年內(nèi)投資400多億元、增設(shè)50個(gè)商場和30個(gè)購物中心，使在華銷售額增加3倍。
直到今天，張?zhí)炖蜻�清楚地記得，當(dāng)她與同事們第一次看到Tesco中國規(guī)劃圖時(shí)，“密密麻麻的開店布局點(diǎn)讓每一個(gè)員工感到希望和振奮”。
“與其他外資不同，盡管Tesco布局較晚，但仍沿襲著英國企業(yè)的沉穩(wěn)、務(wù)實(shí)的風(fēng)格。”曾在沃爾瑪工作6年的張?zhí)炖蚧貞浀�，Tesco入主后首先關(guān)停了缺乏盈利潛力的門店。當(dāng)時(shí)2006年、2007年國內(nèi)零售業(yè)正值跑馬圈地?fù)尩乇P的瘋狂擴(kuò)展階段，絕無僅有的外資門店關(guān)停對(duì)內(nèi)部員工、地方政府、消費(fèi)者都帶來了很大的震撼。
在許多業(yè)界人士看來，Tesco的經(jīng)營風(fēng)格更像是一位身穿西裝有著英國純正血統(tǒng)的紳士，可在中國很多時(shí)候卻需要光著膀子血拼。在內(nèi)資企業(yè)促銷降價(jià)、大打價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，樂購在中國的經(jīng)營卻較為溫和，店鋪內(nèi)數(shù)百種從英國進(jìn)口、價(jià)格不菲的自營商品成為獨(dú)有的特色。
為了能長期中國扎根立足，Tesco為將來快速發(fā)展做了大量基礎(chǔ)性的工作。當(dāng)初，Tesco有著千億元銷售目標(biāo)，整個(gè)信息系統(tǒng)容量、管理架構(gòu)、布局設(shè)置、物流配送、供應(yīng)鏈等都是按照這一級(jí)別來構(gòu)建的。
地方性零售企業(yè)追求區(qū)域投資的密度，由于資金少，追求即期利益、要求開一家店盈利一家;Tesco卻強(qiáng)調(diào)投資的廣度，許多布局首先從戰(zhàn)略層面考慮是否有利于長期在中國發(fā)展。運(yùn)營中，沿用英國評(píng)估體系把燈泡、空調(diào)等是否符合環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)作為門店考核的指標(biāo)之一。
一位老員工介紹道，當(dāng)時(shí)，很多外資企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)僅止于企業(yè)內(nèi)部，Tesco卻常常專門從英國聘請(qǐng)專家在五星級(jí)酒店培訓(xùn)。
然而，Tesco這套英式管理模式在經(jīng)濟(jì)增速放緩、人口紅利減退、要素成本提高的中國，逐漸失去了魔力。Tesco中國區(qū)上交的財(cái)務(wù)報(bào)表每況愈下。
2013年，Tesco在華銷售額223億元，整體虧損。根據(jù)Tesco2014年上半年業(yè)績報(bào)告，今年上半財(cái)年樂購稅前利潤同比下降91.9%至1.12億英鎊，銷售額同比下滑4.6%。特別是今年6月樂購公布的今年一季度業(yè)績顯示，樂購銷售額同比下滑3.8%，為近十幾年最差季度。
水土不服
Tesco通過吃掉樂購進(jìn)入中國市場后，首先向中國區(qū)輸入了大量“洋面孔”。很長時(shí)間內(nèi)，Tesco中國的高管只有兩名華人，一名負(fù)責(zé)對(duì)接政府和媒體，一名負(fù)責(zé)人力資源。這些外籍高管為企業(yè)在各個(gè)層面植入了純正的英式基因。
在新店的選址上，樂購沿襲了Tesco英國模式——英美有著濃郁的汽車文化，大型超市通常設(shè)在郊區(qū)，人們習(xí)慣驅(qū)車數(shù)十里前往購物。
“外籍高管在中國設(shè)店選址上，不太在乎門店是否偏離商圈、周邊是否有足夠的消費(fèi)人群，門店選址往往偏僻，但場地大、停車位多。”樂購上海光興店總經(jīng)理金堅(jiān)認(rèn)為，外籍高管并不了解中國的市場需求，國內(nèi)很多城市交通擁堵、人均車輛較少，消費(fèi)者通常只會(huì)就近消費(fèi)。
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