紅商網(wǎng) 訊：11月1日零時，位于深圳的華潤萬家有限公司（以下簡稱“華潤萬家”）總部一反常態(tài)，燈火通明、人頭攢動，這家中國最大的零售 商正迎來歷史性一刻。
2014年5月28日，母公司華潤創(chuàng)業(yè)有限公司與英國Tesco合資獲得政府批準，Tesco將以中國134個門店及19個購物商場和現(xiàn)金43.25億港元認購合資公司20%的股權，華潤創(chuàng)業(yè)控股80%。
半年后這一天，重組終于邁出了實質性一步——華潤萬家華南大區(qū)103家門店與樂購15家門店首先開始銷售系統(tǒng)切換，雙方門店將實現(xiàn)商品、采購、庫存、財務等方面的對接。此后，華北、東北、華東大區(qū)將陸續(xù)參照進行。
這是一場史無前例的并購。一直以來，在中國市場外資攻城略地，如入無人之境，如今中國零售企業(yè)正反其道而行之，向外資巨頭發(fā)起了反擊。
這也造就了中國零售業(yè)最大的重組案。華潤萬家與Tesco，一個是具有30年零售發(fā)展史的央企，一個是有著95年歷史的外資；一個是中國最大的連鎖 超市 ，一個是全球第三大零售巨頭。合并后華潤萬家的銷售收入相當于沃爾瑪 與家樂福在華的總和，在全國所有省份幾乎都能占據(jù)第一。
4年前，沃爾瑪曾并購臺資企業(yè)好又多，可至今雙方融合遠遠未達預期，相互內耗的傳聞不絕于耳。盡管華潤萬家集團以并購起家，幾乎年年收購國內企業(yè)，可面對全球第三大零售巨頭，面對諸多方面遠比其先進的Tesco，二者能否避免重蹈覆轍仍是巨大的考驗。
轉型捷徑
這場重組，還要從2014年5月29日說起。
在雙方合資獲得中國政府批準的第二天，Tesco中國每一個員工都接到了兩封電子郵件。前一封是樂購CEO菲利普（Philip）所寫，后一封來自華潤萬家CEO洪杰。
在信中，菲利普表示，“我們已經(jīng)完成了與華潤創(chuàng)業(yè)建立合資公司的協(xié)議簽訂流程，雙方將共建中國最大的食品零售商。這是新啟程的開始，華潤萬家的本土知識和我們全球化智慧的結合會讓合資公司有絕佳的競爭優(yōu)勢和長期的發(fā)展?jié)摿Α?rdquo;
洪杰第一次對Tesco員工說道，“即日起，華潤創(chuàng)業(yè)有限公司和英國Tesco共同組建的零售合資公司開始正式運作……此次合資公司的成立，是中西文化的一次前所未有的高度融合，我期待與大家一起努力，共同促進中國零售業(yè)的繁榮發(fā)展！”
看到這里，每一個Tesco員工意識到樂購已經(jīng)易主，傳聞已久的大整合即將拉開帷幕。
兩個企業(yè)原是競爭對手，員工都知道雙方有著巨大的差異。在中國，華潤萬家有著3800多家自營賣場 ，其中五六百家大型門店，員工26萬人，銷售額已過千億元；Tesco有著135家大型門店，員工2.6萬人，卻因水土不服只有百億規(guī)模。
不過，華潤萬家CEO洪杰認為，差異越大、互補性才越高。在外人看來，Tesco中國一直深陷虧損，冒著巨大的財務風險、中西企業(yè)文化碰撞的風險去重組得不償失，可對于苦尋轉型之路的洪杰來說卻如獲至寶。
洪杰曾多次在公司內部對數(shù)十萬員工分析當前零售業(yè)的困境——企業(yè)經(jīng)歷了30年發(fā)展，進入了千億門檻，但市場也發(fā)生著深刻的變化：宏觀經(jīng)濟放緩、下行壓力加大，消費增長乏力、公務消費被遏制，勞動成本攀升、門店租金大漲，網(wǎng)絡渠道崛起、沖擊傳統(tǒng)市場。
此外，“中國零售業(yè)平均利潤率只有1%”的行業(yè)困境加劇了企業(yè)的生存壓力，“尋找轉型路徑”成為一個老套但流行的現(xiàn)實選擇。就在深陷虧損、無力自拔的Tesco心生退意、急欲出售在華業(yè)務時，苦尋出路的洪杰意外發(fā)現(xiàn)了一條捷徑。
在洪杰看來，Tesco全球供應鏈體系能幫助企業(yè)實現(xiàn)國際化、走出去的戰(zhàn)略；強大IT系統(tǒng)和客戶分析能力可加速企業(yè)從經(jīng)營渠道向經(jīng)營商品、經(jīng)營客戶轉變；電商的運營經(jīng)驗恰恰滿足了華潤萬家“觸電”發(fā)展需求……而Tesco在華缺少的本土化經(jīng)驗與千億銷售規(guī)模卻正是華潤萬家所長。
這是中國本土最大連鎖超市獲得“持久生存能力”必須跨過的一道門檻，而外部環(huán)境變換正將這種“變革的需要”變得更加急迫。面對宏觀經(jīng)濟形勢放緩、消費增長乏力、勞動力成本上升以及網(wǎng)商新渠道的沖擊，已經(jīng)走過整整30年歷史的華潤萬家急需借這次對外資的并購實現(xiàn)轉型。
借并購、借融合推動企業(yè)轉型，這在洪杰腦海中已形成一條清晰的變革“捷徑”。他用“The end ofthe beginning”來形容當下華潤萬家所處的環(huán)境與現(xiàn)狀。這是二戰(zhàn)時英國首相丘吉爾在慶祝阿拉曼戰(zhàn)役（盟軍從戰(zhàn)略防御轉型戰(zhàn)略反攻的決戰(zhàn)）時發(fā)表的演講標題。
咖啡與茶
華潤萬家與Tesco的重組，股權合資僅僅是合作的入場券，實現(xiàn)雙方融合、進而推動企業(yè)轉型才是合作的目的。
2010年，沃爾瑪曾并購臺資企業(yè)好又多，轟動一時�？僧敵踉O定的目標卻遠遠未能達到，相互內耗、融而不合的傳聞不絕于耳，已成前車之鑒。此次，華潤萬家與Tesco的重組前景一樣不被外人所看好。
5月29日后，華潤萬家人員開始主動與Tesco接洽。華潤萬家南區(qū)法務行政總監(jiān)劉長生記得，華潤人員第一次正式與樂購接觸的情形。
“當時進入樂購，大家是抱著學習的心態(tài)，因為對方在很多方面遠遠超越我們。樂購給我們的印象是處處有著濃郁外資氣息，不僅體現(xiàn)在辦公環(huán)境‘高大上’，更從前臺借貸、墻上張貼的文化宣傳資料、會議組織等細節(jié)處感受到管理、運營流程嚴謹、規(guī)范。”劉長生認為，中外企業(yè)的合資首當其沖的難題就是東西方文化的兼容。
難怪，Tesco從頂新國際集團手中收購樂購后，把中國作為最重要的市場之一，制定出雄心勃勃的中國計劃。10年來，從全球派駐的數(shù)百名頂級高管和專家團隊為中國區(qū)植入了純正的英式文化，早已滲透到企業(yè)的“毛細血管”中（詳見本期《全球第三大零售商Tesco撤離中國內情》），這使得華潤萬家與Tesco之間有著巨大的差異。
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