對此，華潤給出的政策是只要Tesco員工同意留下，即使超編也在所不惜。業(yè)內人士表示，該政策前期有利于快速推進融合，但是后期的消化也是一個挑戰(zhàn)。畢竟Tesco奉行的英式標準化的企業(yè)文化。于是，Tesco裁員、關店等消息不時見諸報端。
另一方面，華潤萬家總部一位高管也曾認為，經過數(shù)十年，Tesco形成全球最為完善的信息系統(tǒng)——企業(yè)管理架構、部門設置、運營流程、財務核算都會對應在信息系統(tǒng)中。任何一件商品都可在系統(tǒng)中清晰地查詢到所處的位置。
這也是華潤需要學習的部分。9月底，華潤萬家啟動的“北斗星”計劃（派學員飛抵倫敦、 Tesco總部學習培訓）正是補短板的舉措。但不得不說，這些的效果都不是短期能夠形成與實現(xiàn)的。
相比人事、企業(yè)文化等短期難以看到成效的融合，數(shù)據(jù)、商品、供應鏈的對接目前已經呈現(xiàn)出比較明顯的成效。
數(shù)據(jù)顯示，截至10月31日，Tesco自有品牌已進入華潤萬家華南大區(qū)103家門店，增加761種單品；后者自有品牌進入前者15家門店，增加750種單品。
華潤萬家正在對Tesco供應鏈進行篩選，后者供應商將有機會進入整個華潤萬家的采購體系，獲得遠遠超過以前的訂單。
從這一點看，似乎能夠期待美味香濃的鴛鴦奶茶面世。
“動刀”管理系統(tǒng)
招工難、人才不斷流失一直是實體零售企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。
為此，當下的實體零售企業(yè)要做的不僅僅是黏住消費者，還要黏住員工，特別是核心優(yōu)質員工。
如果說拓展電商是適應客流分化，并購門店擴大供應鏈系統(tǒng)和影響力，那么在越來越龐大門店和員工體系面前，修煉內功也是亟待解決的問題，這就要求集團不斷加強精細化管理，向管理要效率。
華潤萬家就在此方面下功夫。今年7月，華潤萬家開始首次嘗試“生鮮合伙人”制度，希望通過與生鮮員工做合伙人的方式，來提升商場員工的積極性與績效表現(xiàn)，并與員工分享超額業(yè)績帶來的經濟回報，互相提升，實現(xiàn)雙贏。
據(jù)華潤萬家“生鮮合伙人”項目負責人陳經理介紹，今年7月~9月華潤萬家南區(qū)約100家店通過此項目共創(chuàng)造了超額利潤約650萬元，其中近300萬元已按比例發(fā)放到相應員工手中作為分成獎金。
對于這一做法，陳怡表示贊同。她指出，目前超市最后一塊堡壘是生鮮，產品本身的屬性使得顧客體驗非常重要。
華潤萬家合伙人制度激發(fā)了員工，特別是生鮮基層員工的工作積極性。在生鮮這樣的非工業(yè)產品或標準化程度較低的品類推廣合伙人制度，充分授權和充分激勵員工，有利于提高服務質量，增強顧客的體驗，黏住顧客。
華潤萬家相關負責人還表示，目前還只是針對生鮮崗位的員工，接下來會考慮在更大的范圍內實行這種生意合伙人制度。
但業(yè)內人士也強調，這種合伙人制度并不是越多品類推行越好，要結合顧客購買該品類的購物習慣。例如，一些商品品類，例如服裝、書籍、軟百貨等，消費者經過電商多年的培養(yǎng)，養(yǎng)成了網(wǎng)購的習慣，這時候員工怎么努力顧客也不太會回來。此時，差異化才是重點。
其實，華潤萬家的“利潤分享”計劃并不是商業(yè)零售業(yè)內的單獨案例，很多企業(yè)為了挽留零售商業(yè)人才，紛紛利用類似的模式去增加門店崗位的吸引力。
例如去年家樂福也推出了“利潤分享計劃”，同時，先后開展了“庖丁學院”、“蔬果學院”、“面包學院”等專業(yè)培訓項目，通過特聘資深的專業(yè)老師授課，為學員的培訓提供了堅實的理論和實踐基礎。提升員工的職業(yè)素養(yǎng)和薪酬待遇，實現(xiàn)雙贏。
“零售業(yè)應該具備更多的工匠精神和微創(chuàng)新能力。”陳怡坦言，在這樣的情況下，向管理要效率的道路還很漫長，電商絕不是惟一的強大對手，這場戰(zhàn)役剛剛進入高潮。
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