然而，集中拓展羽絨服之外的業(yè)務(wù)并不是簡(jiǎn)單地做了就會(huì)成功。2012年3月，波司登就終止了洛卡薇爾的業(yè)務(wù)。同時(shí)將其持有蘭博星公司的51%股權(quán)轉(zhuǎn)讓予蘭博星管理層，作價(jià)為人民幣1040萬元，等同波司登于2011年收購(gòu)該等股份的代價(jià)。截至2011年9月30日止半年度，以上兩品牌營(yíng)業(yè)額分別為300萬元人民幣和4800萬元人民幣，不足當(dāng)時(shí)整個(gè)集團(tuán)期內(nèi)營(yíng)業(yè)額的0.1%和2%。
馬崗認(rèn)為，對(duì)羽絨服這個(gè)季節(jié)性很強(qiáng)的品類來說，波司登選擇做多元化是必須的，但“戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)了。”在他看來，波司登什么都做了，但是哪個(gè)品類也沒有做得太深。他表示：“一個(gè)品類沒有占到主營(yíng)業(yè)務(wù)的10%就不能算作成功。”
更重要的是，波司登各個(gè)品類幾乎是齊頭并進(jìn)的，而比較可行的方式應(yīng)該是“深耕一個(gè)品類，等這個(gè)品類有了成效，再適當(dāng)依托一部分比較成熟的團(tuán)隊(duì)做其他品類。”
羽絨服本身就是兩季化的產(chǎn)品，波司登要做其他四季化的品類，“它本身的團(tuán)隊(duì)儲(chǔ)備、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)等方面都不是特別成熟，畢竟羽絨服和其他品類服裝是有差異的，所以應(yīng)該是一個(gè)四季化品類做成功后，證明這個(gè)模式是可行的、可以復(fù)制的，再做其他的。”他說。
集中精力多品類拓展，踐行多品牌化，之后再有選擇地進(jìn)行剝離，“之前可能太急了，對(duì)波司登來說這可能是個(gè)試錯(cuò)的過程。慶幸的是，波司登已經(jīng)開始做減法了。”一位不具名業(yè)內(nèi)人士對(duì)新金融記者說。
■未來調(diào)整
“遇到問題勇于改變。”資深服裝專家、上海良棲品牌管理有限公司首席顧問程偉雄這樣評(píng)價(jià)如今的波司登。在他看來，一開始波司登就是一個(gè)制造和批發(fā)型的企業(yè)，這些年一直想從生產(chǎn)商批發(fā)商轉(zhuǎn)為品牌商零售商，“這個(gè)過程是值得肯定的，過程中遇到問題也是無可厚非的，況且現(xiàn)在它也在努力地改變和調(diào)整。”他對(duì)新金融記者說。
據(jù)波司登2014年年報(bào)顯示，未來在 “羽絨服業(yè)務(wù)方面將持續(xù)完善各品牌價(jià)值的內(nèi)涵，重塑品牌定位。”
其實(shí)，波司登在羽絨服主品類的運(yùn)作方面是有所變化的。“最開始是幾個(gè)品牌全部放在一起做。”波司登方面介紹。
到2013財(cái)年，波司登正式開始將旗下羽絨服品牌“波司登”、“雪中飛”以及“康博”全部獨(dú)立分開運(yùn)作，從設(shè)計(jì)和產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈到市場(chǎng)推廣和營(yíng)銷渠道，每個(gè)品牌形成了各自獨(dú)立完整的運(yùn)作體系。
而最新的調(diào)整則是“各品牌在管理、財(cái)務(wù)、后臺(tái)、行政等資源是共享，渠道在分別建設(shè)的基礎(chǔ)上，重合區(qū)域有部分共享。”
此外，旗下羽絨服品牌“上羽”也已經(jīng)終止。據(jù)了解，此品牌是波司登2006年收購(gòu)的區(qū)域羽絨服品牌以中低端市場(chǎng)為目標(biāo)。但經(jīng)過幾年的運(yùn)營(yíng)，“上羽品牌和波司登現(xiàn)有的中低端羽絨品牌融合度已經(jīng)相當(dāng)大，基于優(yōu)化品牌規(guī)劃的角度，加上市場(chǎng)消費(fèi)水平的提升和消費(fèi)口味的轉(zhuǎn)變，集團(tuán)決定整合資源，終止上羽這樣市場(chǎng)份額很小的羽絨品牌的運(yùn)作。”
盡管波司登方面認(rèn)為在剩下的幾個(gè)羽絨服品牌中，“每個(gè)品牌會(huì)側(cè)重不同的目標(biāo)消費(fèi)人群和產(chǎn)品風(fēng)格，”但在多位業(yè)內(nèi)人士看來，目前的這些品牌在定位上還是有一些重合。
楊大筠就認(rèn)為，目前波司登旗下雖然有4個(gè)品牌，看似做了細(xì)分，但基本上都是一回事。“運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品風(fēng)格，管理模式實(shí)際上沒有太大的差別。”
前述內(nèi)部人士也坦承，“終止上羽就是因?yàn)橄嗷ブg有重合，而且上羽規(guī)模不大。其他品牌之間雖然也有部分重合，但做得都還不錯(cuò)，所以調(diào)整起來會(huì)比較困難。”
提及未來，波司登方面表示，要實(shí)現(xiàn)四季化、多品牌戰(zhàn)略，“不會(huì)拘泥于任何形式，自營(yíng)、并購(gòu)、合資、策略聯(lián)盟、品牌代理，只要是適宜的方式我們都會(huì)考慮。我們希望充分利用自身在資金、品牌、渠道、管理等方面的優(yōu)勢(shì)以各種方式培育出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提供給消費(fèi)者。”
盡管波司登有這樣的雄心壯志，但在具體操作方面，楊大筠還是建議，外部直接收購(gòu)的方式比較可取。“目前波司登還不是一個(gè)真正的做零售、做品牌的企業(yè)，在品牌運(yùn)營(yíng)、渠道管理、差異化競(jìng)爭(zhēng)及消費(fèi)者黏性等方面都不是特別擅長(zhǎng)。”
自建品牌瑞琦的終止似乎已經(jīng)能說明問題了。“和自己培育品牌相比，直接參股或者收購(gòu)等于是和已經(jīng)比較成熟的品牌合作，相對(duì)簡(jiǎn)單，而且二者的團(tuán)隊(duì)可以互相磨合，一定程度上增加我們這方面的能力。”前述內(nèi)部人士表示。“自己做會(huì)花費(fèi)巨大的時(shí)間和精力。”
新金融記者 劉暢
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