紅商網(wǎng)訊：沒有品牌，就沒有一切，對于TESCO來說，在中國已經(jīng)一無所有。
華潤萬家5月29日正式對外宣布，其母公司華潤創(chuàng)業(yè)與TESCO簽署的合資協(xié)議已獲得中國政府的批準(zhǔn)。TESCO將其中國業(yè)務(wù)及現(xiàn)金注入合資公司，基于此，華潤創(chuàng)業(yè)持有合資公司80%的股份，TESCO持有20%。 “樂購”品牌在中國將不復(fù)存在，其135家門店全部改為“華潤萬家”。華潤方面表示，樂購中國的2.5萬名員工不會因公司合并受到裁員。
與大多數(shù)合資案例不同的是，這未必是一場傳統(tǒng)意義上的皆大歡喜。
在不少人看來，所謂的合資，其實只是一種美其名曰。畢竟，將中國業(yè)務(wù)及現(xiàn)金全部注入合資公司的樂購，除了20%股權(quán)的象征性權(quán)利之外，幾乎一無所有。
總結(jié)起來，TESCO在華10年的軌跡：10年前，TESCO以收購樂購為起點進(jìn)入中國;10年后，TESCO又以樂購的變相被收購淡出。
錯失先機
相比沃爾瑪和家樂福，全球第三大零售企業(yè)TESCO進(jìn)入中國的時期較晚，可以說錯過了快速發(fā)展的先機。
與沃爾瑪、家樂福均先自開門店洞悉和打開中國市場，后續(xù)在中國運營成熟后補以收購門店的擴(kuò)張路徑不同，2004年TESCO是采取了30~40倍的高溢價收購臺資頂新國際集團(tuán)旗下樂購超市門店的方式敲開了中國市場大門。
上海尚益咨詢總經(jīng)理胡春才認(rèn)為，TESCO并未經(jīng)過自身模式在中國零售市場的點滴積累和“摸爬滾打”，就直接“跨一步”并購，雖簡單快速，但缺乏對中國市場的了解，缺乏核心管理團(tuán)隊的培育和準(zhǔn)備，使發(fā)展缺失了根基，為后期運營整合的沖突和失敗埋下了隱患。
作為英國第一大零售商，TESCO曾經(jīng)制定雄心勃勃的計劃，打算在中國增加店面、大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)和網(wǎng)上業(yè)務(wù)。
但事與愿違，TESCO在中國的日子一直不瘟不火，難以看到盈利的“曙光”。樂購創(chuàng)始人沈建國曾向媒體表示，TESCO中國2012年銷售額為180億元，門店數(shù)為121家。兩者相除，其單店銷售額不到1.5億元。而根據(jù)行業(yè)平均水平，一座兩萬平方米的大賣場年銷售額達(dá)到2.5億元才能達(dá)到盈虧平衡。
TESCO于2009年成立了單獨的商業(yè)地產(chǎn)部門，在大賣場業(yè)務(wù)之外開辟以“樂都匯”為品牌的購物廣場，希望借助商業(yè)地產(chǎn)來幫助提升零售業(yè)績，然而這十幾家位于三四線城市的購物廣場都是經(jīng)營慘淡。
于是到2011年至2012年，在接連撤換兩任中國區(qū)首席執(zhí)行官后，TESCO砍掉了地產(chǎn)部門，將商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)并入零售業(yè)務(wù)，并縮減了之前提出的數(shù)十億英鎊的投資計劃。
而曾在TESCO地產(chǎn)部和Express便利店都任職過的WOWO董事長湯耀華更透露，保守的英國文化使TESCO對中國零售市場的理解產(chǎn)生錯誤。“TESCO進(jìn)入中國沒有扎實的經(jīng)驗與團(tuán)隊根基，但試圖用復(fù)雜的發(fā)展審批流程來管控風(fēng)險，反復(fù)靜態(tài)化的項目論證，無視中國零售市場發(fā)展特性，耗費了發(fā)展動能與勢能，將大量優(yōu)質(zhì)項目拱手相讓。”
從2011年開始，中國商業(yè)環(huán)境開始出現(xiàn)大變化。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的報告顯示， 2011年連鎖零售企業(yè)人工費用上漲26%，租金成本上升10%，但同時銷售增幅卻減緩。在此背景下，TESCO中國的處境更加艱難。一位不愿具名的TESCO中國區(qū)高管透露，從2011年下半年開始，TESCO中國進(jìn)入最為艱難的時期，虧損面持續(xù)擴(kuò)大。TESCO中國被迫開啟關(guān)店裁員模式。
據(jù)了解，TESCO中國2012年下半年曾連續(xù)關(guān)閉4家門店，裁員近千人，而其2012年虧損額曾高達(dá)24億元。
變相退出
進(jìn)入2013年上半年，虧損之勢沒有得到緩解，TESCO不得不繼續(xù)關(guān)閉在華多家門店。進(jìn)而在2013年5月，市場傳出TESCO將出售中國區(qū)業(yè)務(wù)的消息。
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