三是管理體系轉型。小盤控股、事業(yè)合伙人等模式只是鋪墊，待這些經(jīng)理人習慣了企業(yè)家意識的時候(這一點從郁亮參觀海爾的“日日新”模式就可以想到)，管理體系還會有更大的變革，向更“輕”的方向邁進。
從這三點來看，最核心的內容應該包括三個方面：“業(yè)主”、“業(yè)主數(shù)量”和“用戶黏性以及日活躍度”。專業(yè)一點的說法就是：用戶體驗、平臺打造和生態(tài)系統(tǒng)。
也就是說，萬科希望自己能夠更加輕資產(chǎn)，更加服務化，致力于品牌、服務和管理的輸出，甚至也可以理解為：萬科希望打造一個線下真實的“互聯(lián)網(wǎng)”。
這種轉變之下，萬科不僅可以負責“從生到死”的生活，甚至還可以負責把商業(yè)、工業(yè)、甚至寫字樓納入自己的生態(tài)圈中。
這時，萬科一直致力于的“住宅產(chǎn)業(yè)化”，以及融資平臺也由核心業(yè)務，變成了推動用戶群增長的輔助手段。也因此，萬科不斷與其他開發(fā)商合建樓盤，幫助其他開發(fā)商建設和輸入品牌，最終目的由業(yè)務增長變成了獲取客戶資源。如果住宅工業(yè)化(6月12日，毛大慶接受中新網(wǎng)視頻訪談時表示，在北京等地，萬科發(fā)展產(chǎn)業(yè)化住宅已不存在成本增加的問題)和地產(chǎn)金融都成為標準化的模式并且可以向行業(yè)輸出，萬科就會通過這些服務獲取更多的用戶。
我們可以這樣描述萬科：當它學習了其他企業(yè)的優(yōu)點，并且最終超越了所有房企成為領航者，這時風云突變，一直作為趕超者的萬科需要自己確定航向、避開陷阱。初當領袖，就要肩負重任，萬科需要摸索出一套屬于自己的領航者模式。
目前萬科正處于這一痛苦轉型的當口。簡要地說，在戰(zhàn)術上萬科正在積極應對問題，但整體戰(zhàn)略尚不清晰。不僅對于外部人來說是如此，對于萬科自己，恐怕也有同感。
轉型的四個難點
從互聯(lián)網(wǎng)角度來看，圈住用戶不等于用戶的選擇。大眾點評網(wǎng)創(chuàng)始人張濤認為，一個公司只能有一個核心定位。擁有用戶并不能讓用戶按照企業(yè)的意愿去行事，即便你提供了一站式的便利。
這一問題的總結，同樣也適用于萬科目前的轉型。
如果我們把上述歸納視為萬科5年乃至10年后的目標。至少從目前來看，這種業(yè)務轉型仍然面目不清。
在接受中國房地產(chǎn)報記者采訪時，萬科副總裁周俊庭曾透露，萬科會在傳統(tǒng)的KPI考評之外，拿出其他的激勵制度來引導員工積極轉型服務商。但由于創(chuàng)新模式尚未定型，這種全新的考評也很難一時落地。
第二，萬科轉型或有著更遠目的的考量，但其涉足的各個領域，不僅是其他企業(yè)早就耕耘日久的，而且到目前并無實質優(yōu)勢。
比如，萬科進軍商業(yè)地產(chǎn)，但商業(yè)地產(chǎn)很不好做，在電商的沖擊下，傳統(tǒng)老牌商業(yè)地產(chǎn)勁旅尚且自顧不暇，萬科的布局怎樣能生效，為何生效？至今沒有更具說服力的系統(tǒng)性思考。
再比如，物流行業(yè)確實孕育著巨大的機會。但物流的高集中度和高專業(yè)度也提升了物流服務的難度。建設廠房或者融資找客戶都不難，難點在于如何跟得上物流行業(yè)一次又一次專業(yè)化的高科技創(chuàng)新。假定時代不變，這樣的嘗試必定事半功倍。但隨著專業(yè)化創(chuàng)新和高科技投入的不斷應用，傳統(tǒng)物流勢必被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的大數(shù)據(jù)和IT技術所顛覆，自然，相應的創(chuàng)新也就遠非一家萬科所能追隨得上�，F(xiàn)有的客戶如何留得住也就成為問題。
第三，萬科布局的框架雖然有道理，但真正要把客戶聚集過來并不容易。張濤所述的理論已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)反復驗證。業(yè)主確實也用金融服務、也要吃飯、也要購物，但為什么業(yè)主會拋棄招商銀行的網(wǎng)上銀行、遍布大街小巷的美食以及自己心儀的購物廣場，而選擇社區(qū)金融、第五食堂和萬科廣場？換句話說，如何能夠讓業(yè)主的需求沉浸在萬科營造的生態(tài)圈中？即便從互聯(lián)網(wǎng)角度來看，百度擁有中國最廣泛的用戶群，都沒有辦法打造出一個“微信”；騰訊QQ和微信有最強大的社區(qū)網(wǎng)絡，都沒有辦法變造出淘寶天貓或者京東；阿里巴巴有經(jīng)過實名認證的數(shù)以億計的消費者，但在社交網(wǎng)絡和搜索以及移動互聯(lián)網(wǎng)時代也行動緩慢。
萬科的轉型創(chuàng)新或者能讓消費者將之視為消費補充，但很難將之作為主要消費渠道。例如，萬科的業(yè)主當然可以選擇萬科的海外旅游服務，但當高要求的旅游需求出現(xiàn)時，消費者還是會選擇最專業(yè)的，而非最便利的服務。這種專業(yè)化的服務是綜合運營商所不具備的——除非萬科能整合所有的旅游服務商，并提供便利化服務。
第四，也是萬科轉型最困難的地方在于：必須要拋棄已有的利潤現(xiàn)金流，去開辟未知的新大陸。這種轉型對于任何企業(yè)都是致命的。
從“事業(yè)合伙人”的表述來看，萬科不希望賺錢成為員工的唯一目的。但若非如此，萬科就必須提供一個大家認可并有滿足感的愿景，讓大家為了共同的目標而奮斗。否則，整個團隊無法凝聚共識，沒有統(tǒng)一的終極使命，3萬員工將無法找到自己努力做事的意義。
“現(xiàn)在做真的很難。”一位萬科內部人士透露，“企業(yè)的用人，以及包括管理層在內的員工心態(tài)都需要調整。”
（中國房地產(chǎn)報記者 黎稚平）
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