國際酒店管理公司一直以來的一個重要宣傳賣點是客源優(yōu)勢，他們會告訴業(yè)主，借助自己的全球預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)和會員系統(tǒng)可以幫助酒店帶來更多的客源。
但是萬達(dá)在梳理自己的數(shù)據(jù)系統(tǒng)后發(fā)現(xiàn)，在2011年底的萬達(dá)酒店體系中，跨國公司訂房系統(tǒng)推薦的客戶，全國平均占比不到5%，北京上海也只有10%，地級城市以下幾乎為零。
以上都無疑讓萬達(dá)開始萌生單飛意圖。以做事雷厲風(fēng)行和強(qiáng)勢著稱的王健林在2012年公司內(nèi)部的一次會議更是質(zhì)疑到：“如果一個業(yè)主有幾家酒店，可以委托國際酒店管理集團(tuán)，可以理解，但如果有幾百家，仍然委托其他酒店集團(tuán)來管理，不可以接受，甚至是一種恥辱。”
包鉑認(rèn)為萬達(dá)單飛以后一個最大的優(yōu)勢就是執(zhí)行力，他說，萬達(dá)身兼酒店業(yè)主和管理公司于一身，“許多事情幾個領(lǐng)導(dǎo)一碰，打幾個電話，或者開個會就決定了，然后馬上去執(zhí)行、行動下去”。
如果是和國際酒店管理公司合作，則會是另一幅情況。對于業(yè)主的建議，這些跨國公司往往需要一級級向上匯報請示，“從中國區(qū)到亞洲區(qū)，然后再到總部。”包鉑說當(dāng)所有這個流程完成后，很多的機(jī)會已經(jīng)轉(zhuǎn)眼即逝。
溝通決策流程的精簡帶來的是在成本上受益。“我們會事先和酒店建設(shè)公司那邊講好，需要什么樣的東西，比如發(fā)現(xiàn)餐飲婚宴是市場趨勢，那就在蓋酒店的時候增大大宴會廳的面積”，而這樣的事情在國際酒店管理公司那里的通常做法則是在裝修期間通過一系列打打拆拆的后續(xù)施工實現(xiàn)，這樣的成本動輒幾百萬元。
高端酒店慢行
萬達(dá)的挑戰(zhàn)在于如何在軟性的東西上實現(xiàn)突破：即品牌影響力是不是足夠強(qiáng)大，軟性管理是否足夠先進(jìn)。
萬達(dá)眼下面臨的一個最大考題是，如何讓客戶認(rèn)可它們的新品牌。
這在國際酒店管理集團(tuán)那里通常不是難事。因為對那些已經(jīng)有著多年品牌積累的大的酒店管理公司而言，一個酒店品牌就是一條生產(chǎn)線，這條生產(chǎn)線會有非常明確而嚴(yán)格的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、管理、質(zhì)量監(jiān)督、售后服務(wù)等體系，每新增一家酒店，則只是生產(chǎn)線上又多出一個產(chǎn)品。
“酒店業(yè)是一個服務(wù)業(yè)，硬件配套你可以做得盡可能的富麗堂皇，甚至個別的國內(nèi)酒店可以與國外酒店品牌相媲美，但兩者在品牌管理、體系化管理的差距就相當(dāng)大。”羅蘭貝格管理咨詢公司合伙人兼大中華區(qū)副總裁王榮稱，萬達(dá)的挑戰(zhàn)在于如何在軟性的東西上實現(xiàn)突破：即品牌影響力是不是足夠強(qiáng)大，軟性管理是否足夠先進(jìn)。
想要實現(xiàn)這一點這并不容易。不過萬達(dá)顯然已經(jīng)意識到這一問題。包鉑的辦公桌上擺著兩大16開的大厚書，分別是萬達(dá)文華和嘉華品牌的品牌標(biāo)準(zhǔn)。在這份品牌標(biāo)準(zhǔn)中，每個品牌從品牌產(chǎn)品到設(shè)施設(shè)備，從酒店服務(wù)到餐飲，從服務(wù)文化到消防安全等方方面面的操作細(xì)則都被列了進(jìn)去。
為了編撰這兩本手冊，包括包鉑在內(nèi)的眾高管們多次被“關(guān)”在辦公室里，反復(fù)的論證和修改，每個參與者都基于自己的經(jīng)驗提出了許多建設(shè)性的意見。“這是我看到過的最細(xì)致最詳實的運(yùn)營手冊。”包鉑說。
而沒有了國際酒店管理集團(tuán)的支持，萬達(dá)自有酒店的客源如何解決也變成了人們關(guān)注焦點。目前，萬達(dá)已經(jīng)開通了自己的CRM(中央預(yù)訂系統(tǒng))，所有的客人無論是通過網(wǎng)站還是電話，都可以通過CRM預(yù)訂;同時也在北京、上海、廣州設(shè)立了自己的全球銷售辦公室，和GDS(全球分銷系統(tǒng))建立聯(lián)系;而新成立的酒店和攜程等在線旅游預(yù)訂商網(wǎng)站也均建立了分銷協(xié)議。
在具體銷售上，萬達(dá)則確定了酒店管理公司總部掌握和開發(fā)重點客戶的策略。管理公司銷售部下轄的地區(qū)銷售組除了掌握北上廣核心城市的重點大客戶，還努力開發(fā)各酒店所在地區(qū)的重點行業(yè)客戶，比如北京地區(qū)重點開發(fā)央企或大學(xué)的客戶，上海地區(qū)則側(cè)重于外資銀行、大的金融機(jī)構(gòu)、醫(yī)藥行業(yè)等。“由總部掌握和開發(fā)大客戶，可以更好的達(dá)成酒店資源的整合，為客戶提供基于全公司、全集團(tuán)、全國層面的全方位服務(wù)”，包鉑說。
此外餐飲被視為增加營收的一個重要方式。在二三線城市，通常都是餐飲消費(fèi)帶動客房服務(wù)，餐飲收入能占到酒店總收入的60%以上。
萬達(dá)在前期市場調(diào)研中亦發(fā)現(xiàn)很多三四線城市的婚宴市場需求非常穩(wěn)定且增長強(qiáng)勢，基于此其和當(dāng)?shù)氐幕檠绻緦で蠛献?而到了除夕期間則很應(yīng)景的加大了過年期間年夜飯的供應(yīng)。這些措施都有效提高了很多新開酒店餐飲部收益，從而補(bǔ)貼了受大環(huán)境影響的客房收入的不景氣。
而萬達(dá)集團(tuán)提供的綜合資源優(yōu)勢亦不容忽視，萬達(dá)酒店多依托于萬達(dá)廣場而建，這就為萬達(dá)酒店從外圍上提供了更多的可提供給客戶的資源。比如萬達(dá)酒店同萬達(dá)的百貨、萬達(dá)的院線都有著戰(zhàn)略合作協(xié)議，酒店與其他業(yè)態(tài)之間，形成了相輔相成的聯(lián)動效應(yīng)。
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