他稱，萬達會繼續(xù)保持與領(lǐng)先國際酒店管理集團一定程度的合作，“不可能完全直營，比如在萬達城那樣的酒店集群中，肯定會委托多家酒店品牌管理，而萬達的單體酒店則會更可能使用自有品牌”。
萬達集團官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，到2014年底酒店總數(shù)將達到71家，其中委托管理的酒店數(shù)目為37家，略低于自有品牌。
但接下來情況會很快發(fā)生變化。2015年萬達酒店數(shù)目將接近100家，超過一半將都是自有品牌酒店。該比例未來還將逐年提升。
眼下，萬達推出的自有酒店分為三個，包括萬達嘉華、萬達文華、萬達瑞華三個品牌，這其中定位于超五星級的萬達瑞華最為高端，擬布局上海、成都、武漢這樣的國內(nèi)一線門戶城市，而嘉華和文華品牌則以二、三線城市為主要布局方向。
2013年，萬達酒店管理公司收入36.3億元、實現(xiàn)利潤6億元。酒店業(yè)正式成為萬達集團的支柱業(yè)務(wù)之一。根據(jù)王健林的規(guī)劃，接下來萬達自有酒店平均每年將新增約20家。以此狂飆式的速度推進，意味著萬達很快將成為全球最大的五星級酒店業(yè)主。
業(yè)主優(yōu)勢
當國內(nèi)很多業(yè)主“集中采購”酒店管理公司時，萬達卻不這么干。它和五家酒店管理公司先后都建立了合作，而隨后的發(fā)展則證明，萬達這種“不把雞蛋放到一個籃子”的商業(yè)智慧是有遠見的。通過和多家酒店管理公司打交道，萬達可以博取眾長、為己所用。
2007年，萬達酒店建設(shè)有限公司成立。和國內(nèi)其他商業(yè)地產(chǎn)商一樣，萬達選擇了跟國際酒店管理品牌合作——即萬達作為業(yè)主方提供物業(yè)，而洋巨頭提供管理服務(wù)。前者需要付給后者約10%比例的酒店收入作為管理費。“萬達非常有意思。當時國內(nèi)很多業(yè)主一般采取的都是和一家或者兩家特定的酒店管理公司簽訂合同的方式，因為這就相當于集中采購，比較容易獲得一個劃算‘合同價’。但是萬達不這么干。”專注酒店研究多年的趙煥焱回憶說。
例如，在六大國際酒店管理集團中，萬達和五家酒店管理公司先后都建立了合作，它們分別是雅高、洲際、凱悅、希爾頓、喜達屋。而隨后的發(fā)展則證明，萬達這種“不把雞蛋放到一個籃子”的商業(yè)智慧是具有遠見的。
一方面，隨著萬達羽翼漸豐，游走于多個酒店管理方之間的經(jīng)歷使得它熟悉不同集團的優(yōu)劣和收費標準的高低，這讓其在談判中占盡優(yōu)勢。
一個有名的例子是，如果萬達有一家酒店要開業(yè)，它會把這五家酒店管理公司同時請來，依次“車輪戰(zhàn)”談協(xié)議，哪家臨時“卡住”談不下去就換下一家上，如此下去，到最后“總有人會選擇妥協(xié)”。
而在和酒店管理方的合作中，一般來講業(yè)主很少可以派己方副總經(jīng)理和財務(wù)代表，但萬達卻爭取到了這一“特權(quán)”;大多數(shù)酒店服務(wù)合同中，采購權(quán)都歸酒店管理公司所有，但是在萬達的合同中，業(yè)主方則有權(quán)利監(jiān)管采購。
另一個更為長遠的收獲則是，通過和多家酒店管理公司打交道，萬達可以有機會學(xué)習(xí)和比較不同酒店管理公司的管理模式和風格，從而博取眾長、為己所用。
萬豪是六大酒店管理公司中唯一不曾和萬達有過合作的。萬豪大中華區(qū)的一位高管對經(jīng)濟觀察報稱：“因為我們看得很清楚，萬達一開始‘結(jié)婚’就是為了‘離婚’，是為了獲取你的經(jīng)驗。”
這或許能夠從一個側(cè)面很好的解釋，當2012年萬達下決心做酒店管理公司時候，為何籌備時間只花費短短幾個月，而在開業(yè)后僅半年時間其更是一口氣開出了6家酒店。在國內(nèi)酒店業(yè)，這樣的速度稱得上空前。
促使萬達決定發(fā)力自有品牌的直接原因是和酒店管理公司的合作日見罅隙。一般來講，國際酒店管理公司與酒店業(yè)主簽訂的合同期限通常在15年以上，其收取的費用一般分基本管理費、獎勵管理費等，以上費用加起來差不多接近或大于酒店收入的10%，且大部分收益可謂旱澇保收。
“無論單體酒店的實際經(jīng)營狀況如何，酒店管理方都可以穩(wěn)賺不賠。他們并不像我們那樣關(guān)心酒店未來發(fā)展。”包鉑稱。
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