第三，為了配合各項制度的實施，萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部的OA系統(tǒng)非常復(fù)雜，很多事項都需要向多個部門申請或通報，一些涉及成本支出的申請流程很長，手續(xù)繁多，甚至已經(jīng)到了繁瑣的地步。以上述員工購置辦公用機(jī)為例，員工轉(zhuǎn)正之后可申請按一定標(biāo)準(zhǔn)報銷，而這一事項，雖然有明確的標(biāo)準(zhǔn)，但在OA中的流程甚至需要集團(tuán)主管副總裁批準(zhǔn)。
第四，萬達(dá)內(nèi)部有直接向總裁匯報的審計部，集團(tuán)層面有專門的安監(jiān)、質(zhì)控部門，負(fù)責(zé)相關(guān)事項的檢查、稽核、審計，發(fā)現(xiàn)一起、查處一起，對于一些涉及廉政方面的事件，甚至?xí)匍_全公司會議進(jìn)行通報。
總結(jié)：萬達(dá)的成長引擎
綜上所述，萬達(dá)的關(guān)鍵成功要素包括：
1. 一把手的領(lǐng)導(dǎo)力
2. 組織學(xué)習(xí)能力
3. 嚴(yán)格的管控體系
4. 超強(qiáng)的執(zhí)行力
5. 高效的商業(yè)模式
6. 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)
7. 風(fēng)險管控體系
這些要素相互搭配、彼此依賴或增強(qiáng)(如圖所示)，構(gòu)成了一個環(huán)環(huán)相扣的增長引擎，如同滾雪球一樣，推動著萬達(dá)滾滾向前。
在上圖中，共有5個增強(qiáng)回路，分別對應(yīng)者本文分析的萬達(dá)的核心能力與關(guān)鍵成功因素：
★ R1反映的是萬達(dá)成立至今、以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的發(fā)展格局——項目越多，資金實力越強(qiáng)，對各方的吸引力越大，新項目(“拿地”)也就越多，從而導(dǎo)致項目更多。
★ R2反映了萬達(dá)通過項目鍛煉、總結(jié)復(fù)盤，不斷完善制度與管控體系，同時依靠超強(qiáng)的“執(zhí)行力”，不斷提升“內(nèi)功”，不僅加速了項目開發(fā)速度，而且降低了風(fēng)險，使得R1的循環(huán)得以有效運(yùn)作；
★ R3反映的是萬達(dá)依靠上述實力，獲得了很多合作伙伴的信任與穩(wěn)固的長期合作關(guān)系，從而獲得了地方政府的青睞，不僅增加了萬達(dá)“拿地”的機(jī)會，降低了拿地的成本，也會進(jìn)一步增強(qiáng)自身的實力，從而進(jìn)一步鞏固與商業(yè)合作伙伴和地方政府的關(guān)系；
★ R4反映的是萬達(dá)憑借強(qiáng)有力的商業(yè)合作伙伴關(guān)系和商業(yè)經(jīng)營管理能力，可以因其便利性、定位、購物環(huán)境等條件，獲得消費(fèi)者的青睞，產(chǎn)生很旺的“人氣”。說到底，這是萬達(dá)發(fā)展的根基。
★ R5反映的是萬達(dá)憑借現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢基礎(chǔ)，可以進(jìn)一步拓展文化娛樂、旅游產(chǎn)業(yè)，從而擴(kuò)展“商業(yè)帝國”版圖，打造更為穩(wěn)固的商業(yè)價值鏈，實現(xiàn)更長期、持續(xù)的成長。
需要說明的是，本圖做了適當(dāng)簡化，未充分展開其他一些因素(如一把手的領(lǐng)導(dǎo)力、萬達(dá)和銀行、建筑企業(yè)等的合作關(guān)系以及萬達(dá)的風(fēng)險管控體系等)；同時也未涉及潛在的影響因素——事實上，任何成長過程都會遇到各種各樣的限制因素，萬達(dá)也不例外。
在我2009年出版的《系統(tǒng)思考實踐篇》(中國人民大學(xué)出版社)一書中，我曾提出，對于企業(yè)家來說，核心任務(wù)有兩項：一是設(shè)計或找到企業(yè)的“成長引擎”，推動并維持它的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，以推動企業(yè)的成長(“陽”)；二是預(yù)見或識別影響“成長引擎”運(yùn)轉(zhuǎn)的潛在挑戰(zhàn)與風(fēng)險(“陰”)，采取有效措施消除或化解它們的不利影響，正如《周易》云：“一陰一陽之謂道”。在我看來，這就是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力之所在。
從萬達(dá)的案例來看，王健林做到了這兩點。這可能也是萬達(dá)成功的根本原因，也是萬達(dá)未來發(fā)展的關(guān)鍵。
（商業(yè)價值 作者：邱昭良）
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