紅商網(wǎng)訊：2013年，萬達(dá)集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入有望突破2000億元，成為中國民營(yíng)企業(yè)中的佼佼者，萬達(dá)的董事長(zhǎng)王健林也成為中國首富。
很多人對(duì)萬達(dá)有不同的看法，如有人怒斥其為“土豪”——以26億美元收購美國AMC院線、以1.72億元從海外買下?lián)f是畢加索的一幅不知名的作品；有人對(duì)其百貨業(yè)務(wù)不屑一顧，戲稱其為“中老年百貨”；有人對(duì)其大手筆進(jìn)軍文化、旅游產(chǎn)業(yè)，開發(fā)長(zhǎng)白山、武漢漢街、青島影視城等褒貶不一；有人對(duì)其以“大數(shù)據(jù)”為噱頭的電商業(yè)務(wù)充滿疑慮；街頭巷尾的人們?cè)诓栌囡埡笳務(wù)撝踅×峙c馬云的1億元賭注(已經(jīng)以王健林“毀約”而終結(jié))……
盡管如此，不可否認(rèn)的是，每年接近20座萬達(dá)廣場(chǎng)在全國各地如雨后春筍般開工、開業(yè)，而且“開一座火一座”，正如萬達(dá)廣告所說“萬達(dá)廣場(chǎng)就是城市中心”。很多供應(yīng)商，包括一些國際一線品牌，都長(zhǎng)期跟著萬達(dá)走。
萬達(dá)已成為中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌、亞洲最大的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)、亞洲最大的滑雪場(chǎng)、中國最大的文化企業(yè)、亞洲最大的商業(yè)管理企業(yè)、全球最大電影院線運(yùn)營(yíng)商、中國最大的五星級(jí)酒店品牌管理運(yùn)營(yíng)公司、中國最大的連鎖百貨企業(yè)之一……
萬達(dá)取得的這些成績(jī)是實(shí)實(shí)在在的。以我長(zhǎng)期從事管理研究工作以及曾經(jīng)在萬達(dá)工作的經(jīng)歷來看，萬達(dá)取得這些成績(jī)并非偶然。
一、王健林
每一個(gè)成功企業(yè)的背后都有一個(gè)偉大的企業(yè)家(創(chuàng)始人)：聯(lián)想有柳傳志、海爾有張瑞敏、華為有任正非、蘋果有喬布斯……是的，萬達(dá)有王健林。
事實(shí)上，管理學(xué)家吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中總結(jié)了一些長(zhǎng)期卓越企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者(柯林斯稱之為“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人”)。換言之，先有成功的企業(yè)家，才會(huì)有成功的企業(yè)。企業(yè)家的高度、格局決定了企業(yè)能取得多高的成功、多大的格局，企業(yè)家的瓶頸就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
在業(yè)界和萬達(dá)內(nèi)部曾流傳著一句話：“在萬達(dá)，只有一個(gè)大腦，那就是王健林。”這句話雖然有些夸張，但誰也無法否認(rèn)王健林對(duì)萬達(dá)的影響。
盡管每個(gè)人都是復(fù)雜的、有多面性，且人無完人，但綜合各方面的信息，我認(rèn)為，王健林的確堪稱一位優(yōu)秀的企業(yè)家，他具有下列四個(gè)特點(diǎn)，也正是這些特點(diǎn)在很大程度上決定了萬達(dá)今天的成績(jī)。
第一，王健林出身軍旅，具有旺盛的精力、規(guī)律的生活，并且一心撲在工作上。據(jù)報(bào)道，王健林的私生活不像一些地產(chǎn)大亨那樣充斥著各種花邊。他每天7點(diǎn)上班，5點(diǎn)下班，除了喜歡唱歌，沒有更多愛好，他甚至很少上網(wǎng)，連一個(gè)不加V的微博都沒注冊(cè)過。據(jù)萬達(dá)內(nèi)部人員透露，王健林周末也常常在公司加班、開會(huì)、審圖，甚至堪稱“工作狂”。
第二，也許是因?yàn)槌錾碥娐�，王健林具有并要求各�?jí)下屬具有超強(qiáng)的執(zhí)行力和速度。在萬達(dá)，執(zhí)行力強(qiáng)是其企業(yè)文化的突出特點(diǎn)之一，包括“說到做到、算到拿到、獎(jiǎng)罰分明”。無論是日常工作溝通還是每月一次的例會(huì)，都可以讓人感受到管理中濃重的“軍事化”色彩。按照萬達(dá)的“模塊化管理”，每一個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)建設(shè)的每一個(gè)步驟、每一項(xiàng)工作都有明確的時(shí)間、目標(biāo)、質(zhì)量要求和責(zé)任崗位、責(zé)任人，而且由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來管理；一有延誤跡象，就會(huì)亮起“黃燈”，而如果業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)，上級(jí)幾乎馬上就會(huì)問：你行不行？不行，讓別人來干！
第三，王健林具有清晰的頭腦，善于抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)。在2013年一篇講話中，王健林回顧了萬達(dá)的四次轉(zhuǎn)型，其實(shí)在每一次轉(zhuǎn)型背后都隱藏著王健林對(duì)未來的洞察力和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握。例如，王健林下海時(shí)，抓住了舊城改造的機(jī)會(huì)，進(jìn)入尚未紅火起來的房地產(chǎn)行業(yè)。之后，又較早轉(zhuǎn)型進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)、酒店及旅游、文化產(chǎn)業(yè)。這都體現(xiàn)了王健林敏銳的商業(yè)頭腦。
第四，王健林具有超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新思維。在一次電視訪談節(jié)目中，王健林曾提及，自己在當(dāng)兵時(shí)，為了吃飽飯，他不像其他人一樣，一開始把飯碗盛滿，而是先盛半滿，很快吃完之后再去盛一滿碗。這雖然是一個(gè)很小的例子，但能反映出王健林具有創(chuàng)新思維、敏銳的觀察和行動(dòng)力。同樣，在承接舊城改造時(shí)，他率先推出了誰先搬遷、誰有更大回報(bào)的機(jī)制，很快就完成了拆遷，并采取差別化定位策略、在設(shè)計(jì)、施工和營(yíng)銷等方面勇于創(chuàng)新(如率先采用當(dāng)時(shí)東北很少使用的鋁合金窗、每戶安裝防盜門、設(shè)計(jì)了明廳、配備洗手間等)，獲得極大收益，北京街小區(qū)1000多套房子兩個(gè)月全部賣完，而且均價(jià)達(dá)到1600元，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)的記錄。企業(yè)獲得近1000萬元利潤(rùn)，賺到了第一桶金。
王健林善于學(xué)習(xí)，還體現(xiàn)為他非常善于觀察和反思，例如他從購物中心的人流動(dòng)線中悟出了“中國人喜歡吃”這一樸素的道理，并把餐館放到萬達(dá)廣場(chǎng)的頂層，從而形成“瀑布式人流”的動(dòng)線設(shè)計(jì)原則；在沈陽項(xiàng)目失敗之后，他主動(dòng)反思并承擔(dān)責(zé)任，不僅給商鋪客戶退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規(guī)劃開發(fā)建設(shè)——雖然當(dāng)時(shí)虧損了15個(gè)億，但太原街萬達(dá)廣場(chǎng)2009年重新開業(yè)后生意興旺，不僅實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期的盈利、摸索出了下一代購物中心的基本模型，更為萬達(dá)贏得了口碑和商譽(yù)。
二、模塊化管理——對(duì)地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的高效集中管控
萬達(dá)管理的秘訣是其發(fā)明的“模塊化管理”，這也是集團(tuán)垂直管控眾多項(xiàng)目而不失控、并保持較高效率的重要原因。
雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒，從本質(zhì)上看，就是縱橫交錯(cuò)的項(xiàng)目管理方法論在商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)中的應(yīng)用：從橫向上看，萬達(dá)把項(xiàng)目的建設(shè)從拿地到滿鋪開業(yè)分為籌備、摘牌、交地、四證等12個(gè)“階段”；從縱向上看，萬達(dá)從項(xiàng)目管理到銷售、財(cái)務(wù)、成本、人力資源、采購、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、招商、質(zhì)量、安監(jiān)等多個(gè)“條線”，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目實(shí)施高度集中控制的運(yùn)作管控模式。在每個(gè)階段，各個(gè)“條線”幾乎都有明確的任務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)分工以及質(zhì)量要求。從縱橫兩個(gè)維度組合起來，就構(gòu)成了由318個(gè)“節(jié)點(diǎn)”組成的模塊化管理體系。
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