李燕川指出，月餅消費僅僅是一個例子。事實上，市場環(huán)境在變化，賣場的經(jīng)營也要隨之變化。
隨著“三公消費”被遏制，超市的團購客戶少了，但是來店的散客增加了，這對企業(yè)來說其實是好事。原本的團購業(yè)務(wù)在帶來銷售額的同時，分散了客流，這對于研究顧客的消費行為是非常不利的。
結(jié)合新增客流的消費習(xí)慣，超市發(fā)在新開門店的商品選擇、貨架陳列、環(huán)境布置上都做出了調(diào)整。
采用相對柔和的燈光和舒緩的音樂，將生鮮按照菜譜擺放形成情景陳列，從而為新的消費者營造輕松愉快的購物環(huán)境。據(jù)了解，超市發(fā)2013年的平均客流量增加了11%。
進攻年輕群體，并不意味著忽視對“銀發(fā)一族”的關(guān)注。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，到2015年我國的老年人口將達到2.5億，如此龐大的群體必然需要有人服務(wù)。
李燕川說，年輕消費者與老年消費者并不是不可兼容的，二者不是此消彼長的關(guān)系，而是相輔相成的。超市發(fā)經(jīng)過商品精選之后，品類減少了，品質(zhì)卻提升了。以杯子為例，既有適合年輕人的樂扣樂扣，又有老年喜歡的平價雜牌。
針對不同客戶選擇商品，自然會牽扯到供應(yīng)商。據(jù)了解，超市發(fā)今年也對供應(yīng)商數(shù)量進行了壓縮，將原有的600多家供應(yīng)商壓縮為400多家，剔除了同品類的多家供應(yīng)商，同時引入新的產(chǎn)品供應(yīng)商。
在業(yè)內(nèi)人士看來，超市發(fā)的做法更加符合市場競爭的原則，比如說十元塑料杯的供應(yīng)商有2家，消費者選擇時容易造成混亂，且兩家的銷售量都不會有很大提升。如果只選一家，供應(yīng)商在競爭的壓力之下，會更多地關(guān)注商品的生產(chǎn)設(shè)計和營銷方案，而不是安于現(xiàn)狀。對顧客來說，品牌的減少使選擇更加快捷，而賣場也可以因為銷量的上漲獲得更多的談判優(yōu)勢。
競爭與合作的籌碼
2013年，各家實體零售都在討論如何應(yīng)對電商的沖擊時，一個又一個的實體零售上線電商，其中既有區(qū)域龍頭中央商場、步步高，也有老牌外資樂購與大潤發(fā)。大家紛紛想在電商的池塘里撈魚，搶奪市場。
當(dāng)電商們來勢洶洶，一個個高舉生鮮大旗，要與實體零售一決高下時，深諳競爭與合作中商機的超市發(fā)，卻利用自身的優(yōu)勢，先與京東商城這樣的電商開展起了合作。據(jù)悉，目前京東商城在北京銷售的生鮮很多是由超市發(fā)供應(yīng)的。超市發(fā)也就牢牢把控住供應(yīng)鏈的源頭，這樣既為京東節(jié)省了采購成本，也提升了其生鮮銷量。
此外，作為超市發(fā)下屬子公司——北京超市發(fā)海批商貿(mào)有限公司，還給京東商城供應(yīng)40多個品類商品，其中包括20多種雀巢產(chǎn)品和瑪氏集團的20多個寵物用品。
李燕川告訴記者，提供商品只是第一步，下一步超市發(fā)準(zhǔn)備接手京東商城的生鮮配送。在超市發(fā)，小到一瓶可樂，大到一袋米，都可以提供1.5公里以內(nèi)的免費送貨上門。“既然我們本身有這樣的服務(wù)，為什么不能幫他們送呢？”
超市發(fā)這樣做并不是無的放矢。1.5公里內(nèi)免費送貨的服務(wù)在超市發(fā)的門店已經(jīng)實行多年，再加上配送人員是超市本身的員工，無論在時間上還是消費者的信任上，都有著極大的優(yōu)勢。
“京東等其他電商配送人員上門，居民都不一定開門，畢竟安全事故很多。而超市發(fā)的員工本身的流動性要小很多，很多員工與周邊居民都已經(jīng)非常熟悉了。”相關(guān)工作人員向記者解釋道。
有合作就有競爭，如何將被電商吸引的人流引入店內(nèi)呢？對于這點，李燕川并不擔(dān)心。“社交需求是每個人都有的，不會因為電商的方便快捷就消失了。”他指出，線下實體店在未來就是要滿足好消費者的社交需求。
時下，很多線下企業(yè)開設(shè)了“代收寄快遞”服務(wù)。北京好鄰居就成為京東的自提點，廣東美宜佳可以接受天貓商家發(fā)給顧客的包裹，而24小時營業(yè)的WOWO便利甚至可以幫顧客半夜寄順豐。超市發(fā)也會陸續(xù)在門店上線該項服務(wù)。
慢下來的思考
總結(jié)今年的各項數(shù)據(jù)，李燕川比較欣慰，“基本按照我們制定的5年規(guī)劃在走。”
2012~2013年，作為計劃中的調(diào)整年，超市發(fā)走得很穩(wěn)健。今年，超市發(fā)的人力成本就同比上升了8%，其他各項成本也在上升，但業(yè)績?nèi)匀辉趯嶓w零售中表現(xiàn)突出，1~9月，不算新開的8家門店，超市發(fā)銷售凈增長達到了6%。
此外，繼雙榆樹店進行改造之后，科學(xué)城店與上地店的改造也取得了很好的效果，改造后的門店銷售額增加了十幾個百分點。
這些無疑都堅定了超市發(fā)對自己修煉內(nèi)功的信心。“這兩年很多企業(yè)不景氣的原因，不是市場太殘酷，而是我們的經(jīng)營能力和抗風(fēng)險能力太弱。這時候慢下來，可以讓我們有更多的時間去思考，從而找出自己的短板。”李燕川說。
面對成本上漲的壓力，超市發(fā)的對策是通過提高人工勞動效率來降成本。在超市發(fā)，員工工資不再按照工種劃分，而是按照小時計算，實現(xiàn)“一人多能，多勞多得”。也就是說，原來一個人管3個貨架，現(xiàn)在可能是5個，而理貨員可以做收銀，也可以做保潔，在這個門店下班了，只要員工有時間還可以去另一個門店幫忙。
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