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岌岌可危
時至2006年，中國杯裝奶茶市場開始變天了。
此前兩年，香飄飄南征北戰(zhàn)，一騎絕塵，沒有對手，其銷售額從2005年的數(shù)千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，一年時間，放量速度之快，讓蔣建琪自己都覺得意外。
在風起云涌的快消品江湖，杯裝奶茶當年的毛利在百分之四十以上，天下還有這么好的生意?蛋糕引來獵食者，香飄飄引起同行注意，于是，阻力來了。
2006年下半年，喜之郎旗下的優(yōu)樂美，立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間，全國冒出了幾十家奶茶品牌。其中最有競爭力的是喜之郎旗下的優(yōu)樂美，喜之郎以果凍起家，浸淫食品行業(yè)很多年，無論是資金實力，還是經(jīng)銷商網(wǎng)絡、銷售團隊規(guī)模，顯然要比香飄飄高出許多。
那么，這個時期的香飄飄又在做什么呢？
由于喜之郎的初期失誤，讓蔣建琪覺得對手并不如想象中厲害，加上前幾年的順風順水，香飄飄真的就“飄”起來了。其在2007年出臺了一個宏大發(fā)展規(guī)劃：一是上馬一個立志替代方便面的方便年糕項目；二是開奶茶連鎖店，進軍餐飲業(yè)；三是進軍房地產(chǎn)市場。說干就干，整個方便年糕項目投資3千多萬元，奶茶店開了兩家，生意居然還很好。
更幽默的是，香飄飄此時還做著花生，銷售規(guī)模也到了3000多萬元。
一邊是飄起來的香飄飄，一邊窮追猛打的優(yōu)樂美們，在2007至2009兩年時間里，價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、口水戰(zhàn)，此起彼伏，香飄飄一方面要面臨眾多對手攻勢，一方面還得分出精力做其他多元化項目。蔣建琪意識到：危機來了。
2008年，香飄飄的銷售收入接近10億元，而優(yōu)樂美的銷量不斷上漲，至2009年上半年，與香飄飄已經(jīng)非常接近了。香飄飄岌岌可危。
“剮肉”式改革
改革就是要敢于剮掉自己身上的肉。這句話對于轉型期的企業(yè)同樣適用。
2009年下半年，蔣建琪開始深刻反思，同時也密集拜訪了國內眾多營銷管理機構，他企圖給自己的企業(yè)尋找到一張藥方，同樣也為自己接下來的商業(yè)生涯尋找一個答案。
——聚焦，專注，從多元化中抽身，這是蔣建琪得到的答案。只是，真要砍掉除奶茶外的業(yè)務板塊，這需要大勇氣。
第一要砍掉年糕項目：年糕已經(jīng)投了3000多萬元，錢砸下去連泡都沒見一個，痛。
第二要砍掉花生項目：花生項目每年的銷售額已經(jīng)在3000萬元以上，關掉它內部爭議很大，負責生產(chǎn)的廠長甚至急得住了院。醫(yī)院里，他拉著蔣建琪的手，“蔣總，這個廠子不能關�。�”那一刻，蔣建琪心里有說不出的難受。
第三要砍掉房地產(chǎn)項目：彼時，房地產(chǎn)行業(yè)的暴利有目共睹，很多人以為蔣建琪瘋了，但是他依舊堅持香飄飄在上一個房產(chǎn)項目收尾后，堅決不再涉足該行業(yè)。
事實上，企業(yè)有時跟人差不多。車間在運轉，員工在工作，產(chǎn)品在銷售，這就是企業(yè)在呼吸。身處其間，你仿佛能夠感受到它的脈搏。突然之間，三個項目齊齊下馬，猶如送走自己一手養(yǎng)大的三個小孩，蔣建琪覺得痛。
當然，痛分長痛與短痛，大痛與小痛，彼時的香飄飄必須進行戰(zhàn)略放棄，逼迫自己回到那條或許會更痛的未知路。
高潮再次到來。將全部身家押寶奶茶的香飄飄，開始強調自己的行業(yè)開創(chuàng)者地位。“杯裝奶茶的開創(chuàng)者，香飄飄一年賣出X億杯，杯子連起來可繞地球X個圈。”——這則全國人民似乎都聽過的廣告由此而來。 共5頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] 下一頁 香飄飄花生檢出致病菌 超市下架淘寶仍熱賣 同仁堂中藥近期頻陷毒門 香飄飄奶茶喝出青蛙 消費者稱香飄飄奶茶喝出青蛙 客服稱曾有異物投訴 香飄飄奶茶喝出青蛙 廠家欲賠償4箱了事被拒 香飄飄紅豆奶茶杯里配料發(fā)霉 搜索更多: 香飄飄 |
