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然而，從近年雅芳集團市場數(shù)據(jù)得到明確的信息是：美國及北美洲早已不是雅芳集團最大的全球市場區(qū)域，而讓位給了新興經濟體國家較為集中的南美洲(拉丁美洲)，那里成了雅芳集團全球市場業(yè)績份額最大的區(qū)域市場(圖4、圖5)。從2012年雅芳集團年報可以看出，雅芳全球各個區(qū)域市場業(yè)績的排名順序是南美洲、歐洲及中東非洲、北美洲和亞太地區(qū)。其中南美洲的巴西單體市場，2012年銷售收入為20.4億美元，已經占到雅芳集團總銷售收入的19%;而同期在美國本土市場的銷售收入才是14.8億美元，占到雅芳集團的14.8%。與此相比較，作為全球最為活躍的新興經濟體密集的亞太地區(qū)，2012年銷售收入僅占雅芳集團全球收入的8.4%左右。南美市場對于雅芳全球的重要性略見一斑，已經徹底取代美國或北美洲成為雅芳集團的基礎性市場;也就是說，雅芳集團的母國市場與基礎性市場是分離的。從表面看，這個策略也許符合雅芳化妝品的定位，以及南美洲的地緣優(yōu)勢和近年迅速崛起的經濟實力。雅芳集團全球600萬活躍的直銷員數(shù)據(jù)也可以佐證，南美市場的直銷員數(shù)量占據(jù)了大多數(shù)，依靠“人海戰(zhàn)術”來彌補相對低的人均銷售額，以支撐雅芳集團在南美洲的市場業(yè)績。
但是，這也是本文要探討的一個課題，也許這正是雅芳集團全球戰(zhàn)略的失誤。首先，作為一家具有百年歷史、發(fā)源于美國本土文化、全球化直銷運營的老牌化妝品及個人護理用品企業(yè)，“喪失”母國市場的優(yōu)勢，而且這個母國市場正是全球最大的化妝品消費市場。筆者認為這是雅芳集團全球戰(zhàn)略中最值得商榷的地方。
也許正是由于南美洲近幾年相對健康發(fā)展的市場業(yè)績，使得雅芳集團全球的戰(zhàn)略重心和資源配置不知不覺轉移到南美洲。在資源有限的邏輯下，集團自然會忽視全球其他的重要區(qū)域市場，例如同樣是全球經濟最為活躍的亞太區(qū)域。而市場業(yè)績的事實就是這樣，雅芳集團2012年在亞太地區(qū)多個國家和區(qū)域市場的業(yè)績退步甚至撤出。根據(jù)2012年年報，雅芳集團在亞太區(qū)銷售收入同比下降4%，主要原因就是中國市場的銷售收入下降了22%;而亞太區(qū)活躍直銷員數(shù)量的減少主要原因也是中國(但與此同時，在菲律賓的銷售收入由于直銷員的增長而增加了7%)。綜合以上分析可以判斷，雅芳集團對亞太及中國區(qū)域的戰(zhàn)略輕視，導致她沒有能夠分享到近些年亞太尤其是中國地區(qū)經濟快速增長產生的紅利。
提出亞太區(qū)域市場的背景還在于，雅芳集團理應分享到中國等亞太新興經濟體的增長成果。以中國化妝品市場為例，其市場優(yōu)勢首先是規(guī)模大、增長猛。在過去十年間，中國的GDP從2001年的11萬億元增長到 2011年的47萬億元，復合年均增長率達15.7%。與此同時，2011年中國的人口數(shù)量就已經達到13.5億。而近些年，世界很多國家在調整對人口數(shù)量的態(tài)度，將其視為國家的戰(zhàn)略性資源。隨著中國經濟飛速發(fā)展和民眾生活水平不斷提高，依托龐大的人口基數(shù)，中國已經發(fā)展成為全球最大化妝品消費市場之一。據(jù)統(tǒng)計，2011年中國化妝品銷售額已經超過了1000 億元人民幣，約占全球化妝品市場的 6.8%，僅次于美國、日本和巴西等國，排在第四位。其中，從2001至2011年中國化妝品市場規(guī)模復合年均增長率超過了 15%，是全球增長最快的市場之一。據(jù)分析，預計到2016年超過2000億元規(guī)模，其間年復合年均增長率達到13%。盡管現(xiàn)在的增速呈現(xiàn)逐漸放緩的趨勢，但規(guī)模擴展空間依然巨大，預示著中國化妝品市場依舊具有強大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
基于上述的論證，筆者認為，雅芳集團在全球戰(zhàn)略布局時，沒有理由忽視亞太及中國等新興市場，應該重新布局、檢視亞太區(qū)域戰(zhàn)略，力爭形成以北美及南美新興市場為根基、以亞太等新興區(qū)域市場為戰(zhàn)略性增長極的全球梯次戰(zhàn)略格局(圖6)，形成南美洲、北美洲和亞太的雅芳集團全球三大核心區(qū)域市場，進而實現(xiàn)以巴西、美國和中國為集團全球戰(zhàn)略的支點，以便最大限度地獲得各個區(qū)域市場的發(fā)展紅利、規(guī)避及平衡市場風險。在這方面，同樣是全球化妝品及個人護理用品直銷翹楚的安利公司，值得雅芳借鑒。無論在適應政府監(jiān)管和市場銷售模式的再造方面，安利也經歷了與雅芳集團同樣的迷惘和探索期。所不同的是，安利公司似乎更習慣了中國市場的特殊性，更加適應了本土文化。
因此，雅芳集團新近做出的亞太區(qū)市場調整和中國區(qū)裁員等舉措，實質上都是為了一時報表好看的臨時性策略，缺乏長遠的戰(zhàn)略考量。理性和中長期的策略應該是實行“兩手都要硬”的原則：一手是實施全球成本消減計劃、改善和提升業(yè)績、獲得股東信心;另一手要重塑集團全球戰(zhàn)略、提升亞太區(qū)及美國本土市場在集團戰(zhàn)略格局中的權重。否則，在短期之內滿足了漂亮財務報告的虛榮心后，雅芳集團仍將缺乏新的持續(xù)性的戰(zhàn)略增長點。
至此，筆者總結，導致雅芳中國業(yè)績欠佳的最主要原因就是“兩個層面、兩個問題”。兩個層面，一是全球戰(zhàn)略的偏移和不平衡，二是中國區(qū)戰(zhàn)略管理的弱化。兩個問題，其一涉及中國區(qū)的品牌規(guī)劃，其二就是中國區(qū)的營銷模式。
雅芳中國需要品牌再造
通過界定雅芳中國區(qū)的問題架構，使我們重新回到雅芳中國的話題。
除了集團全球戰(zhàn)略影響到了雅芳中國的業(yè)務發(fā)展外，雅芳在運營層面也存在問題。2006年雅芳成為中國第一張直銷牌照持有者以來，在中國的運營經歷了十幾年的坎坷道路，同比其他化妝品及直銷企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和品牌建設等方面，雅芳都落伍了。這也是業(yè)界共知的事實(圖1)。根據(jù)2011年亞太地區(qū)直銷業(yè)年度報告，中國直銷業(yè)年銷售達1400億元，安利、完美、無限極分別以267億元、120億元和81億元的營收，21%、14%和47%的增速位列前三名。最早在中國拿到直銷牌照的雅芳業(yè)績大跌52%，僅有10億元營收，跌至第十五位。同為直銷模式的玫琳凱、新時代、天獅、三生、寶健、康寶萊、富迪，則以75.3億元、36.4億元、32億元、22.7億元、21.6億元、18億元、18億元占位前十名，都超過了雅芳。 共5頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] 下一頁 雅芳管理層再次調整 董事長上任4月辭職 雅芳宣布全球裁員等多項消減成本措施 雅芳零售戰(zhàn)略業(yè)績不佳 恐流于形式 雅芳轉型零售堪憂 專賣店直銷員雙重流失 成都工商通報直銷違規(guī) 雅芳、隆力奇等被點名 搜索更多: 雅芳 |
