百思買返場(chǎng)中國(guó)或被無(wú)限期拖延
去年百思買全面退出中國(guó)時(shí)，在上海總部最終僅留下一個(gè)發(fā)展部門，其工作重點(diǎn)之一正是分析市場(chǎng)和制定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。這個(gè)結(jié)局讓人想起百思買在中國(guó)的開(kāi)端。
2003年，百思買就在中國(guó)上海設(shè)立了辦事處。這家全美最大的電子消費(fèi)品零售商，并沒(méi)有匆忙的攻城略地，而是花費(fèi)三年之久研究中國(guó)市場(chǎng)。2006年，百思買開(kāi)出上海徐家匯旗艦店。
進(jìn)入中國(guó)五年后，直至退出的2011年，百思買的擴(kuò)張速度相比本土的蘇寧、國(guó)美堪比“龜速”，全部?jī)H有9家門店，其中6家位于上海。
百思買在退出后，將其在中國(guó)的剩余資產(chǎn)及業(yè)務(wù)全部交予五星電器。五星電器成立于1998年12月，2006年被百思買收購(gòu)，成為旗下全資子公司。
彼時(shí)，宋大衛(wèi)向外界坦承，2006年百思買進(jìn)入中國(guó)，當(dāng)時(shí)的想法是用美國(guó)的模式來(lái)運(yùn)作，然后盡可能地本土化。根據(jù)百思買的模式，銷售人員、展示陳列、營(yíng)運(yùn)等一系列費(fèi)用都由百思買自身承擔(dān)，這種模式給消費(fèi)者提供了很好的購(gòu)物體驗(yàn)，但百思買付出了太高的成本。
據(jù)宋大衛(wèi)介紹，通過(guò)5年的實(shí)踐，百思買認(rèn)為其自有品牌的大店模式目前在中國(guó)行不通。
在退出中國(guó)一段時(shí)間后，百思買重返中國(guó)的時(shí)間表被定在2011年12月底，曾經(jīng)流傳的一個(gè)重返計(jì)劃是，其將利用電子商務(wù)+上海兩家實(shí)體門店的方式，在前述時(shí)點(diǎn)回歸中國(guó)。
現(xiàn)在看來(lái)，上述的時(shí)間表正在被無(wú)限期拖延。
計(jì)劃于去年年底即重新開(kāi)門見(jiàn)客的上海徐家匯旗艦店仍舊大門緊閉，空余bestbuy的店牌；而另一家中山公園門店物業(yè)，則剛剛被業(yè)主嫁作美國(guó)家具商Ashley做店址，目前處在緊鑼密鼓的開(kāi)業(yè)籌備期。
百思買亞太區(qū)前任總裁唐思杰，曾數(shù)次感嘆“價(jià)格！價(jià)格！價(jià)格！”，在其眼中，這成為百思買敗走中國(guó)的關(guān)鍵。
無(wú)論是唐思杰或是宋大衛(wèi)，亦或是五星電器CEO王建，都提及百思買相比國(guó)美、蘇寧承受的巨大擴(kuò)張成本，及其靠賺取差價(jià)的“體驗(yàn)式”大店模式，都在中國(guó)難以存續(xù)。
而關(guān)注零售的咨詢公司Kantar Retail人士則向網(wǎng)易財(cái)經(jīng)坦承，相比國(guó)美、蘇寧等本土零售商，百思買在中國(guó)返場(chǎng)艱難，這是由其商業(yè)模式本質(zhì)決定的。而目前從中國(guó)電器零售市場(chǎng)格局來(lái)看，百思買已經(jīng)離開(kāi)其關(guān)注范圍。
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