消除溝壑
特力集團(tuán)希望，新組織內(nèi)的各大渠道和板塊不僅能共享采購(gòu)及生產(chǎn)，還可以充分調(diào)動(dòng)主觀(guān)能動(dòng)性，自行調(diào)整各業(yè)務(wù)間的關(guān)系。促使管理者調(diào)整合作網(wǎng)的原因，可能是市場(chǎng)發(fā)生了變化，也可能是業(yè)務(wù)單元本身開(kāi)始追求新的方向，或是要順應(yīng)兄弟部門(mén)業(yè)務(wù)角色的變化。
打個(gè)比方，集團(tuán)內(nèi)的貿(mào)易和零售板塊過(guò)去各自為政，“貿(mào)易的員工習(xí)慣了與進(jìn)口商談，會(huì)覺(jué)得找自家人反而麻煩”，另一廂，零售板塊也時(shí)常挑出一堆理由，認(rèn)為貿(mào)易的商品不適合國(guó)內(nèi)消費(fèi)者。盡管同屬一個(gè)集團(tuán)，但兩者間幾乎沒(méi)有互動(dòng)。于是，童至祥經(jīng)常要求貿(mào)易部門(mén)將特力和樂(lè)看作自己的大客戶(hù)，“要盡量把自己的商品與設(shè)計(jì)理念與和樂(lè)分享，并邀請(qǐng)他們挑選你的商品”。畢竟，兩者一旦整合，貿(mào)易板塊的收入就會(huì)大大提升，在童至祥看來(lái)，只要讓雙方看到合作的益處，組織內(nèi)原先的壁壘就能被突破。
進(jìn)一步說(shuō)，集團(tuán)試圖在整合后的組織內(nèi)創(chuàng)造合作的環(huán)境，讓各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人自行發(fā)展合作關(guān)系。對(duì)此，徐滬初指出，整合方案內(nèi)的核心問(wèn)題之一，就是要讓各方利益在新的格局內(nèi)得到平衡和協(xié)調(diào)。除了貿(mào)易和零售業(yè)務(wù)的協(xié)同，在整合后的零售板塊內(nèi)部，管理者應(yīng)該要發(fā)揚(yáng)一種新的文化氛圍，“使不同部門(mén)與不同機(jī)構(gòu)的員工能持續(xù)地對(duì)公司保持一種熱情和忠誠(chéng)”。
在這一點(diǎn)上，特力屋采取的是“鼓勵(lì)良性競(jìng)爭(zhēng)”的新導(dǎo)向。雖然管理者們并不主動(dòng)在公司內(nèi)尋求競(jìng)爭(zhēng)，但如果新商業(yè)模式或新分銷(xiāo)渠道的出現(xiàn)使得公司內(nèi)部自然產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，他們也不會(huì)阻止。“這是一種友善的競(jìng)爭(zhēng)和學(xué)習(xí)，”童至祥說(shuō)道，“過(guò)去，特力和樂(lè)在床品銷(xiāo)售的領(lǐng)域是強(qiáng)項(xiàng)，但床品并不是特力屋的主要品類(lèi)，在特力屋門(mén)店，床品的陳列向來(lái)都很隨便。自從將兩者合并后，特力屋開(kāi)始偷偷學(xué)習(xí)和樂(lè)的門(mén)店布置，甚至邀請(qǐng)和樂(lè)的專(zhuān)家去店內(nèi)指導(dǎo)。這就是一種良性的競(jìng)合關(guān)系。”
盡管鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，但集團(tuán)并未在各個(gè)渠道的績(jī)效考核上“一刀切”，而是針對(duì)每個(gè)渠道的特點(diǎn)制定相應(yīng)的策略。打個(gè)比方，就成長(zhǎng)率而言，特力屋在臺(tái)灣已經(jīng)趨于成熟，開(kāi)新店的空間并不大，因此，集團(tuán)對(duì)于特力屋的成長(zhǎng)率的要求就沒(méi)有和樂(lè)定的那么高。但另一方面，由于特力屋的門(mén)店歷史較長(zhǎng)，前期的投資已經(jīng)收回，于是它在回報(bào)率與獲利率上的絕對(duì)值相比和樂(lè)定得更高。此外，特力屋提供的是硬裝產(chǎn)品，而特力和樂(lè)主推的是“精致軟裝”，兩者對(duì)于客戶(hù)滿(mǎn)意度的要求也會(huì)有所差異。
對(duì)特力集團(tuán)而言，績(jī)效整合的難度還不止于此。事實(shí)上，四家零售品牌原先的薪資水準(zhǔn)參差不齊，特力屋每年發(fā)14個(gè)月的薪水，而和樂(lè)每年發(fā)13個(gè)月;此外，在原來(lái)的架構(gòu)中，有的渠道為主管配車(chē)，有的渠道不配，這些都是需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)的地方。特力屋的做法是，員工發(fā)薪的次數(shù)從每年14次調(diào)整到13次，次數(shù)減少但總的薪酬數(shù)目不變;和樂(lè)則相對(duì)提高了員工的薪酬，一些單位則將配車(chē)的福利改為了交通費(fèi)。從某種程度上看，重組后的人力成本相較之前有所提高。
據(jù)介紹，此次合并過(guò)程中沒(méi)有進(jìn)行裁員，其間“精簡(jiǎn)下來(lái)的人去了電子商務(wù)渠道之類(lèi)的新崗位”。
在此基礎(chǔ)上，這套新的績(jī)效體系并非一步到位，而是由部門(mén)主管開(kāi)始試點(diǎn)，再層層往下推行。童至祥坦言，這么做是為了讓員工慢慢習(xí)慣新的績(jī)效文化，如果讓它與組織變革同時(shí)進(jìn)行，恐怕會(huì)欲速而不達(dá)。
順應(yīng)變革
盡管兩年前就開(kāi)始啟動(dòng)了整合，但這場(chǎng)變革如今仍處于推進(jìn)的過(guò)程中。“從形式上看，只要花半年的時(shí)間就可以把組織由四變一，但后臺(tái)的流程、架構(gòu)、IT系統(tǒng)并非兩三年內(nèi)就可以完成。”
在此過(guò)程中，一個(gè)比較明顯的挑戰(zhàn)是溝通的障礙。過(guò)去，各個(gè)渠道自成一體，可以看做是垂直型組織，而一旦合并后，新組織就變?yōu)榱司仃囀健Q句話(huà)說(shuō)，每個(gè)渠道原來(lái)有專(zhuān)屬于自己的采購(gòu)、IT、行銷(xiāo)，但現(xiàn)在“一切都似乎變得不方便起來(lái)”。
翁斯建有著同樣的體會(huì)。在他看來(lái)，跨單位的溝通變多了，原先大陸公司可以獨(dú)立解決的事，現(xiàn)在需要和集團(tuán)的相關(guān)部門(mén)溝通。除了接觸的程序變多，“我們?cè)趦?nèi)地碰到的情形，臺(tái)灣公司的人不一定理解，認(rèn)知上的差異需要慢慢磨合”。
除了溝通上的挑戰(zhàn)，新組織日常管理的難度也不同以往。“這種情況下，管理者的績(jī)效和能力都需要很大的提升，對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)力是很大的考驗(yàn)。”徐滬初指出。
相較于溝通和管理，最大的挑戰(zhàn)仍舊來(lái)自于“人”。在童至祥眼里，員工未必害怕變化，他們怕的是未知的變動(dòng)，因此，“我們一項(xiàng)很重要的工作就是告訴員工變革的意義，對(duì)每個(gè)人意味著什么，幫助他們看到未來(lái)的方向”。
譬如，公司經(jīng)常會(huì)向員工灌輸新組織為每個(gè)人帶來(lái)的職業(yè)機(jī)會(huì)。不難發(fā)現(xiàn)，組織越大，員工晉升的機(jī)會(huì)和通道就越多，從這個(gè)角度看，整合為每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展打開(kāi)了瓶頸。
對(duì)此，徐滬初表示，在整合的不同階段，企業(yè)會(huì)制定不同的目標(biāo)。在整合的早期，管理者的首要任務(wù)是讓大家盡快地看到目標(biāo)、受到鼓舞——只有將目標(biāo)量化，并盡快將目標(biāo)與策略和不同的利益相關(guān)者進(jìn)行溝通，整個(gè)重組的方案才會(huì)順利地推進(jìn)。
即便如此，公司依然會(huì)不可避免地遇到意料之外的問(wèn)題。舉例來(lái)說(shuō)，合并后的法人叫“特力屋”，對(duì)特力和樂(lè)、HOLA Casa和樂(lè)名品家具與喬蒂斯寢具的員工而言，他們感覺(jué)到自己“被大的渠道品牌并了”，這種不安無(wú)疑會(huì)對(duì)原有的企業(yè)文化造成沖擊。
事實(shí)上，盡管合并前的四家公司同屬一個(gè)集團(tuán)，但四個(gè)品牌本身的文化也“各有說(shuō)法”。為了盡快統(tǒng)一新組織的愿景，童至祥開(kāi)始在內(nèi)部力推“特力新文化”，希望通過(guò)“客戶(hù)導(dǎo)向”、“高績(jī)效”等關(guān)鍵詞，將散落在不同渠道的員工凝聚到新的氛圍下。
在徐滬初看來(lái)，要消除員工的不適感，除了重新制定企業(yè)文化，公司更需要通過(guò)相對(duì)公正的薪酬激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展等體系來(lái)證明，“集團(tuán)實(shí)際對(duì)大家都是一視同仁的”。
不得不提的是，在特力集團(tuán)的這場(chǎng)變革中，依舊有一部分員工選擇了離職。“這里可能有幾種原因，一是原先的職位無(wú)法保留，二是對(duì)新成立的公司缺乏信心，”徐滬初說(shuō)道，“面對(duì)重組后的人員的流失，集團(tuán)總部最重要的使命就是保證企業(yè)的核心人才能夠繼續(xù)留任，并在核心的崗位上穩(wěn)定下來(lái)。”
