成立30余年的特力集團，如今已發(fā)展為涵蓋零售、貿(mào)易、制造、工業(yè)設(shè)計等領(lǐng)域的大型集團，其中，特力貿(mào)易在全球19個國家設(shè)有22個辦事處。童至祥要做的，是通過組織架構(gòu)的重組，促進各個板塊間跨業(yè)務(wù)的協(xié)作，實現(xiàn)龐大集團內(nèi)的協(xié)同增效。

　　在整合之前，特力集團在臺灣地區(qū)旗下?lián)碛兴膫�零售品牌，分別為特力屋、特力和樂、特力和家與HOLA Casa和樂名品家具。這四個零售品牌都是獨立實體，分別擁有自己的人事、營銷、采購和IT體系。為了讓資源在集團內(nèi)互通得更加徹底，童至祥決定將四個零售渠道進行全面重組。

　　對于整合的難度，博斯公司合伙人徐滬初指出，“將幾個公司進行合并，通常情況下機構(gòu)會變得臃腫，因為誰也不愿把人砍掉。”在這種情況下，“新組織變?yōu)樵�先幾個機構(gòu)的疊加，管理的難度增加了，流程上的環(huán)節(jié)加長了，效率反而會降低”。

　　特力集團同樣面臨這樣的問題。對公司高層而言，他們必須扎進復(fù)雜而嚴峻的形勢中，在眾多權(quán)力層級間游刃有余——既要讓新架構(gòu)變得簡潔有效，還要彌合文化和觀念上的差異。在此過程中，童至祥做了不少斡旋，如今，這場組織再造創(chuàng)造的效益已漸漸浮現(xiàn)。2010年，即整合的第二年，特力集團合并營收超過了330億元新臺幣(折合69.57億人民幣)，相較于2009年增加了13%。

　　事實上，不僅是特力集團，在這個變化飛快的年代，組織的自我更新已經(jīng)成為一種常態(tài)。某種程度上，能否擁有不斷學(xué)習(xí)和調(diào)整的能力，建立靈活而沒有邊界的結(jié)構(gòu)，已經(jīng)成為決定組織成敗的關(guān)鍵。

　　化零為整

　　2009年至2010年的上半年，特力集團將臺灣地區(qū)的四個零售品牌合并為一家公司，采用“特力屋”的法人名稱。前端的四個渠道品牌保留不變，但后臺的部門與系統(tǒng)完全整合到了一起。到2010年下半年，臺灣與大陸門店的后臺整合開始進入日程表，貿(mào)易與零售業(yè)務(wù)的協(xié)同也開始著手推進。

　　在特力集團的愿景中，企業(yè)從設(shè)計、生產(chǎn)、渠道、服務(wù)到整個組織，都應(yīng)該形成“握指成拳”的規(guī)模效應(yīng)。只有將那些散落在各個實體中的職能部門聚合起來，才能發(fā)揮出不同以往的能量。

　　對特力集團來說，整合的第一步是將臺灣的四家零售企業(yè)合并為一家法人企業(yè)，即新的特力屋公司。原先的零售品牌依舊保留，但后臺的人事、IT、采購、行銷等體系完全整合到了一起。換言之，人們在前端看到的仍是四個風(fēng)格各異的零售渠道，但后端的運營變成了一個系統(tǒng)。

　　以采購部門為例，過去的四個采購部合并成了一個大采購部，在一個部門主管的領(lǐng)導(dǎo)下，新的采購部又以品類劃分為若干個小單位，單個品類下則設(shè)置幾個負責(zé)不同渠道的采購人員。

　　事實上，無論是側(cè)重于硬裝的特力屋，還是只做軟裝的特力和樂，時常都會面對相同的采購品類，甚至同一個供應(yīng)商。合并后的一個顯而易見的好處是，公司在某些品類上的采購金額一下子擴大了，對供應(yīng)商的話語權(quán)也相應(yīng)增強。當集中采購的規(guī)模優(yōu)勢顯露無疑，集團要做的就是將各渠道中相似的地方找出來，“共享資源，降低成本”。

　　于是，對于某些重合度較高的品類(譬如床品)，原先一個渠道的采購人員如今要負責(zé)為四個渠道進行采購。

　　在此基礎(chǔ)上，特力集團并不滿足于零售渠道的“化零為整”，在初步見到整合的成效后，公司開始思索著不同板塊，例如將貿(mào)易與零售板塊緊密聯(lián)動起來。

　　而特力集團的第三步整合，是將臺灣與大陸的采購與運營體系糅合于一體。一個明顯例子是，隨著集團對大陸市場的日益重視，不少臺灣的資深員工開始頻繁往返于兩岸，總部正有意識地向大陸傾斜更多人才資源。

　　對于這一點，特力和樂華東事業(yè)一處副總經(jīng)理翁斯建體會頗深。“在大陸，優(yōu)秀的零售業(yè)人才相當缺乏，我們過去依靠大陸特力屋自身的體系培養(yǎng)，但人才的成長遠遠跟不上公司快速的擴張，”他說道，“自從兩岸的業(yè)務(wù)整合啟動后，集團派了100多個擁有零售經(jīng)驗的臺灣員工來大陸扎根，我們就此結(jié)束了單打獨斗的局面。”

　　眼下，特力集團在臺灣的業(yè)務(wù)已完全整合到了一起，包括組織、流程、系統(tǒng)等;但在兩岸業(yè)務(wù)流程的整合上，公司仍處于摸索中。對此，童至祥顯然有著更多的考慮：“臺灣與大陸地區(qū)的內(nèi)部流程是否需要完全一致?有些東西勉強不得，這也是我正在評估的地方。”