麥德龍中國(guó)“換檔”：授權(quán)的邏輯

　　倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制超市對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的種種不適應(yīng)，使其未能快速擴(kuò)張而缺乏規(guī)模效應(yīng)的支撐——超市是低毛利業(yè)態(tài)，規(guī)模決定了采購(gòu)成本與物流成本，這也使得麥德龍?jiān)谥袊?guó)辛苦了10年卻依然處于虧損的境地。以物流成本為例，在德國(guó)，麥德龍集團(tuán)擁有的門店（包括麥德龍旗下所有零售業(yè)態(tài)）總數(shù)為942家，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。不僅如此，它的物流體系除了包含現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)商場(chǎng)，也覆蓋了旗下Real品牌的超級(jí)市場(chǎng)和Glerial百貨商店。而在中國(guó)，不到50家的門店分散在許多城市，同一區(qū)域內(nèi)平均送貨距離就接近500公里。

　　事實(shí)上，不僅是麥德龍，跨國(guó)巨頭在中國(guó)水土不服的案例比比皆是。譬如，沃爾瑪憑著美國(guó)四通八達(dá)的高速公路、3000多家門店和布局合理的配送中心，形成了一套高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)，但這個(gè)系統(tǒng)在中國(guó)卻遭遇瓶頸；沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)借助自身的商用衛(wèi)星，便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)，在中國(guó)的供應(yīng)商們信息化水平較低，只能進(jìn)行非常簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換；與此同時(shí)，本土政策限制使沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)、全球采購(gòu)系統(tǒng)和全球物流系統(tǒng)在中國(guó)市場(chǎng)大打折扣，也極大地影響了沃爾瑪在中國(guó)低價(jià)政策的實(shí)施。

　　“形似而神不似”是這些跨國(guó)巨頭深耕中國(guó)市場(chǎng)時(shí)遇到的共同難題。而作為一家德國(guó)企業(yè)，麥德龍以固執(zhí)出名。“會(huì)員制，只買不租（門店物產(chǎn)），集中采購(gòu)”的做法使得麥德龍與其他零售賣場(chǎng)風(fēng)格迥異，也讓其在中國(guó)市場(chǎng)交了不少學(xué)費(fèi)。在為自己的固執(zhí)付出代價(jià)后，麥德龍開始反思中國(guó)的特殊情況，并嘗試著調(diào)整自身。

　　店長(zhǎng)權(quán)力

　　除了商業(yè)模式的“外因”，麥德龍中國(guó)這些年來的運(yùn)轉(zhuǎn)不暢與其對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)習(xí)慣的生疏不無關(guān)系。

　　王曉鵬回憶說，“麥德龍覺得中國(guó)再大也還是一個(gè)國(guó)家，很多消費(fèi)習(xí)慣應(yīng)該是統(tǒng)一的。這使得麥德龍?jiān)诟鞯夭秸{(diào)一致，低估了不同區(qū)域偏好的巨大差異，從而在擴(kuò)張時(shí)遇到阻力。此外，麥德龍不像其他公司那樣設(shè)立區(qū)域總部，一定程度上也影響了擴(kuò)張速度。”

　　這與蔡天樂的觀點(diǎn)一致。以一款調(diào)味汁產(chǎn)品為例，“我們與供應(yīng)商有著非常緊密的合作，他從進(jìn)入麥德龍第一家店開始，跟著麥德龍的擴(kuò)張步伐將產(chǎn)品賣到全國(guó)。但后來我們發(fā)現(xiàn)，南方的用戶并不喜歡上海銷售的調(diào)味汁，北方的用戶也不習(xí)慣這種品牌和口味。于是我們意識(shí)到，麥德龍不該在不同的地區(qū)采購(gòu)?fù)瑯拥纳唐�，提供相同的選擇。”蔡天樂稱。

　　從那以后，麥德龍開始增加少量而靈活的本地采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，“比如，公司會(huì)在寧波安排專人采購(gòu)海鮮”。與此同時(shí)，公司新設(shè)了“目標(biāo)客戶管理”部門，來向總部反饋各種市場(chǎng)信息，并推動(dòng)各業(yè)務(wù)部門根據(jù)市場(chǎng)需求作出調(diào)整。

　　到了2008年，麥德龍同其他零售商一樣，沒能躲過金融危機(jī)的沖擊，而在蔡天樂看來，這正是麥德龍調(diào)整自身架構(gòu)以適應(yīng)本土市場(chǎng)的最好時(shí)機(jī)——“削減區(qū)域?qū)蛹?jí)”便是在這個(gè)大背景下完成的。簡(jiǎn)單說來，公司大幅縮減了各區(qū)域?qū)用娴娜藛T，使總部直接管理各地的門店，而瘦身后區(qū)域團(tuán)隊(duì)更加純粹，僅僅保存運(yùn)營(yíng)的職能，不再像分公司那樣“大權(quán)在握”。

　　“我們?cè)瓉碓诟鞯卦O(shè)置了一些辦公室，本以為他們能為麥德龍帶來價(jià)值，但結(jié)果是，我們的效率更低，反而無法貼近消費(fèi)者了。”蔡天樂稱，“于是，我們砍去了不需要的架構(gòu)，同時(shí)給門店店長(zhǎng)、部門經(jīng)理和銷售團(tuán)隊(duì)更多靈活的授權(quán)。就現(xiàn)在來看，我們做對(duì)了。”

　　在他眼里，顧客并不在乎麥德龍的后臺(tái)是否擁有龐大的管理架構(gòu)，他們最在乎的是自己的需求能否得到響應(yīng)。“你想離顧客越近，那么你所需的中間層級(jí)的人就越少，這樣一來丟失的信息也就越少。”

　　這些變革統(tǒng)統(tǒng)圍繞一個(gè)核心，即蔡天樂反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“以客戶為中心”的運(yùn)營(yíng)模式，這也是他看來中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)?cè)?007年扭虧為盈的最根本原因。

　　在此基礎(chǔ)上，一線的門店店長(zhǎng)是這場(chǎng)變革最主要的推動(dòng)力。蔡天樂對(duì)店長(zhǎng)們的要求很簡(jiǎn)單，即“把顧客作為所有行動(dòng)的中心，更好地理解他們”。具體說來，麥德龍鼓勵(lì)店長(zhǎng)們發(fā)揮更多的主觀能動(dòng)性，更多更快地作出決策，因?yàn)?ldquo;公司如今已能承擔(dān)一些計(jì)劃外的東西”。打個(gè)比方，店內(nèi)的一個(gè)客戶有著非常大的采購(gòu)量和十分特殊的需求，但店內(nèi)并沒有顧客所需的商品，這時(shí)，店長(zhǎng)被允許直接與供應(yīng)商聯(lián)系，來引進(jìn)商品并確定銷售價(jià)格。“我們希望店長(zhǎng)能擁有更多企業(yè)家精神，把單個(gè)門店看作一家公司，自己則是這家公司的老板。我們一旦給了店長(zhǎng)更多授權(quán)，就會(huì)鼓勵(lì)他們更多地使用這種權(quán)力。”