蔡天樂是錦江麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)（Metro cash&carry）有限公司總裁。1996年，全球第三大零售公司麥德龍與錦江集團(tuán)合作，在上海開出了第一家現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)批發(fā)商場(chǎng)，從而將B2B賣場(chǎng)模式引入中國(guó)。然而在過去的15年內(nèi)，麥德龍?jiān)谥袊?guó)的發(fā)展并非順風(fēng)順?biāo)�，在最初�?0年，麥德龍中國(guó)承受著巨大的虧損壓力，直到2007年才開始扭虧為盈。即便如此，當(dāng)下的麥德龍?jiān)谥袊?guó)也僅開出49家門店。

　　似乎，麥德龍起了大早卻趕了晚集。相比于家樂福、樂購(gòu)、大潤(rùn)發(fā)等動(dòng)輒上百家的規(guī)模，不到50家門店的成績(jī)的確顯得“寒酸”。與之相對(duì)的是，如今的中國(guó)已成為西方零售商與本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的首要競(jìng)技場(chǎng)，這兒擁有全球最多的人口，中產(chǎn)階級(jí)正日益富裕。對(duì)麥德龍而言，要在這個(gè)亞洲增長(zhǎng)最快的經(jīng)濟(jì)體站穩(wěn)腳跟，變革顯得迫在眉睫。

　　蔡天樂坦言，麥德龍過去十幾年間在中國(guó)市場(chǎng)交了學(xué)費(fèi)，無(wú)論是商品組合還是顧客的習(xí)慣培養(yǎng)，麥德龍都碰了不少壁。“我們最初認(rèn)為，在德國(guó)運(yùn)作成功的模式放到中國(guó)同樣合適，但事實(shí)證明這一策略并不奏效。”

　　經(jīng)過數(shù)年的摸索，蔡天樂認(rèn)為麥德龍如今已找到契合中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展模式，那便是從“以供應(yīng)商為中心”的運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;以客戶為中心”的運(yùn)營(yíng)模式。為此，這家中規(guī)中矩的德國(guó)公司正試圖讓自身變得更為靈活，并給予基層店長(zhǎng)更多的授權(quán)，讓其“像一個(gè)企業(yè)家一樣”隨時(shí)根據(jù)客戶需求主動(dòng)作出決策。

　　“接下來(lái)就是我們?nèi)�速前進(jìn)的時(shí)候了，”蔡天樂說道，“未來(lái)，我們計(jì)劃每年在國(guó)內(nèi)新開20家門店。”

　　盡管擁有在中國(guó)15年的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，但麥德龍要在此刻加速布局，仍將面臨重重挑戰(zhàn)。中國(guó)的二三線城市腹地遼闊、消費(fèi)差異巨大，以專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)著稱的麥德龍?jiān)撊绾芜m應(yīng)這塊廣漠土地的營(yíng)銷法則？而公司現(xiàn)有的人才儲(chǔ)備，組織架構(gòu)和管理能力，又是否能跟上快速擴(kuò)張的步伐？

　　形似而神不似

　　相比歐美國(guó)家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的規(guī)模和消費(fèi)模式，麥德龍中國(guó)仍處于蹣跚的階段。

　　一直以來(lái)，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市在中國(guó)的發(fā)展屢遭挫折。1996年可以說是這一業(yè)態(tài)集中進(jìn)入中國(guó)的一年，其時(shí)，麥德龍、沃爾瑪、萬(wàn)客隆、普爾斯馬特等幾大倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員賣場(chǎng)先后登陸中國(guó)。盡管一開始的亮相令人驚艷，但隨后，這些賣場(chǎng)都各自經(jīng)歷了不少坎坷。

　　麥德龍上海真北店店長(zhǎng)王曉鵬仍清晰地記得1996年時(shí)人們涌進(jìn)麥德龍超市瘋搶商品的情景。“那時(shí)，麥德龍（內(nèi)商品）的便宜價(jià)格驚動(dòng)了全國(guó)，一臺(tái)電視機(jī)可比外面便宜一千多元。我親眼看見不少人開著卡車從哈爾濱來(lái)上海采購(gòu)，一買就是幾百萬(wàn)的商品。”他說道，“但隨后各家倉(cāng)儲(chǔ)賣場(chǎng)紛紛進(jìn)入中國(guó)，麥德龍不再一枝獨(dú)秀，價(jià)格上的惡性競(jìng)爭(zhēng)也就無(wú)法避免了。”

　　其間，中國(guó)市場(chǎng)正經(jīng)歷從賣方市場(chǎng)往買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)，不斷地拉低各種品類商品的利潤(rùn)空間。零售商靠采購(gòu)規(guī)模所獲得的價(jià)格優(yōu)勢(shì)在逐漸弱化，普爾斯馬特就曾在經(jīng)營(yíng)不到10年的時(shí)間里，因資金鏈斷裂和拖欠供應(yīng)商貨款引發(fā)大規(guī)模訴訟，接著悄然倒閉；而商業(yè)連鎖品牌萬(wàn)客隆也在其運(yùn)營(yíng)11年后易主卜蜂蓮花，最終轉(zhuǎn)型為大賣場(chǎng)。

　　相比于兩家已經(jīng)消失的會(huì)員超市，麥德龍和沃爾瑪山姆會(huì)員店一直運(yùn)營(yíng)至今，但這兩種業(yè)態(tài)常被詬病為擴(kuò)張緩慢。進(jìn)入中國(guó)15年的麥德龍，全國(guó)門店數(shù)不超過50家；山姆會(huì)員店在中國(guó)的門店數(shù)至今只有個(gè)位數(shù)，且在2003至2004年因業(yè)績(jī)慘淡而將昆明和長(zhǎng)春的店面改為普通大賣場(chǎng)。與之形成鮮明對(duì)比的是，沃爾瑪軍團(tuán)中的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)一路攻城略地，目前已進(jìn)入124個(gè)城市，門店數(shù)多達(dá)338家。

　　蔡天樂并不諱言這種差距。“我們不像其他賣場(chǎng)發(fā)展得這么快，是因?yàn)槲覀兎浅Ｖ?jǐn)慎地選擇客戶，我們只選擇有專業(yè)背景的客戶，這使麥德龍?jiān)谝婚_始花更長(zhǎng)的時(shí)間經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。”他解釋道，“另一個(gè)原因是，我們需要讓自身的模式在國(guó)內(nèi)運(yùn)作起來(lái)，因此投入了相當(dāng)多的時(shí)間和精力學(xué)習(xí)摸索。”