盧代盛：選擇200平方米店面模式也是津工經過市場考驗之后的結果。在超市經營中，5000平方米以上大型賣場是跨國公司、大型上市企業(yè)的天下。無論是在資本實力還是管理能力上，津工都很難在這個領域展開競爭。我們研究發(fā)現，180-220平方米的社區(qū)店，在商品的數量上可以達到2500種左右，可以滿足居民的基本需求，可以說是社區(qū)店經營的黃金規(guī)模。太小了會影響顧客消費體驗，過大則投入產出比上得不償失。目前，我們的店面大部分都是盈利的，雖然單店盈利不是很多，但是總體上支撐起了津工每年3000萬元以上的利潤和近4000萬的繳稅額度。

　　新金融：津工店內環(huán)境不是很好，給人帶來擁擠的感覺，這是否影響單店銷售額？

　　盧代盛：這是津工的一大劣勢，也是我們一直在努力改變的方面，因為津工的店面基本均選擇在居民區(qū)，尋找到合適的店面是一方面，同時我們有些員工的服務理念不高。根據規(guī)劃，津工未來開設的門店將排除150平方米以下的小店，并且將會對現有店面進行改造和裝修，我們預計要投入3000萬元從事這項工作。

　　新金融：津工目前的經營場地多是在居民區(qū)，天津的高端市場目前還有很大空間，為何不向高端商圈、寫字樓市場進軍？津工是否在刻意回避這些市場？

　　盧代盛：對，津工的定位就是社區(qū)服務業(yè)，而不僅僅是單獨的連鎖超市。緊抓社區(qū)是我們的宗旨和核心，社區(qū)消費者之間有一種很深厚的鄰里情結，抓住一個消費者就會帶動一群人。

　　天津的高端市場并不適合津工模式，在高端商圈內，多數消費者都是都市白領，沒人會來津工買幾斤肉，兩把菜。同時，高檔商圈的綜合成本要高一些，7-11進軍天津，計劃開店100家，目前只開了6家店。天津的經營業(yè)態(tài)與外地不同，在北京、上海證明可行的經營方式移植到天津并不一定會成功。

　　新金融：任何單一市場的潛力都是有限的，津工是否想過向外地發(fā)展？

　　盧代盛：津工作為天津本地的企業(yè)，深耕本地是我們的唯一想法，從未想過去外地發(fā)展。并且外地發(fā)展對津工的挑戰(zhàn)太大，在天津所有人都知道津工是干什么的，去北京誰會理你？同時，津工的員工以本地人為主，津工的天津情結是很重的，植根本地是津工不變的計劃。我們未來5年內要在中心城區(qū)再開設200家門店的同時向郊區(qū)區(qū)縣進軍，占領整個天津市場而不會向外地發(fā)展。

　　新金融：津工的某些商品要比其他超市貴。例如香煙要貴２０％左右，為什么采用這種定價方式？

　　盧代盛：這與津工的經營理念和業(yè)態(tài)定位密切相關，最開始的時候，津工采取的也是低價策略，經過這幾年的發(fā)展，天津居民的收入水平逐漸提高，對價格并不是特別敏感。目前我們包裝商品的毛利是20%左右，5年以前是10%。津工的優(yōu)勢就是貼近社區(qū)，貼近居民。在國外也是一樣，津工將商品送到顧客身邊，顧客愿意為這種便利買單。香煙來講，我們的價格的確比外面的高，目前香煙的毛利率在23.24%，我為銷售部門下過命令，香煙的銷售額不能超過5000萬，我們覺得靠香煙賺錢不道德。同時所有不健康產品，腌制、油炸、膨化商品津工價格都比較高，這就會使消費者產生津工價格高的印象，而米面油等必需品價格都盡量的壓低。

　　新金融：從總工會消費合作社到近500家門店的集團，股權結構發(fā)生什么樣變化？

　　盧代盛：津工從總工會的消費合作社發(fā)展而來，資本背景正在逐漸的發(fā)生變化�，F在津工的股權結構是多元化的，工會仍然是重要股東，30%多的職工持股，是目前最大的股東，還有一部分是中高層管理層持股，同時也引進了20%多的民營資本。這種股權結構非常有利于津工這種集中管理分散經營的模式。目前，關于上市的問題我們正在考慮中，但是證監(jiān)會關于工會不得持股的規(guī)定還是無法逾越的。

　　新金融：在津工的發(fā)展過程中，給你影響最深的是哪些事件？任正非說“華為時刻面臨冬天”，津工的運營是否也如履薄冰？

　　盧代盛：津工每一步的發(fā)展都是在激烈的市場競爭下完成的，這其中總工會收回配送中心以及華潤的圍剿是我們曾經面臨的最大危機，當時有抵觸情緒�；剡^頭來看，工會的放手讓我們自立，對手的競爭讓我們成長。作為企業(yè)領導，企業(yè)的冬天是必須考慮的，但是不會把壓力傳導到基層，對我們來說，冬天的寒冷春天的溫暖和秋天的收獲都是必不可少的。