成長

　　在天津零售市場上，津工這個(gè)小字輩，見證了市場不斷的起伏跌宕。對(duì)津工來說，找到自身的生存之路，實(shí)現(xiàn)夾縫中突圍不是第一次也不會(huì)是最后一次。

　　是對(duì)手競爭促進(jìn)了津工的成長。

　　1997年，對(duì)天津零售業(yè)是一個(gè)與眾不同的年份，生于憂患的津工一落地就面臨著激烈的競爭。這一年，除出身于天津總工會(huì)合作社的津工超市第一家門店開業(yè)外，另一家著名超市企業(yè)家世界也開始發(fā)力，并將上萬平方米大賣場作為主打。

　　2003年底，沃爾瑪天津第一家店開門納客，至此家樂福、沃爾瑪、歐尚，麥德龍等大品牌悉數(shù)進(jìn)入津門，第一輪暗戰(zhàn)開始。而此時(shí)，曾經(jīng)在天津叱咤風(fēng)云的家樂危機(jī)開始逐漸顯現(xiàn)，并最終走向了被收購的末路。

　　到2004年底，津工門店發(fā)展到 200家，覆蓋上到5000平方米大賣場，下到100多平方米的小門店全業(yè)態(tài)形式。最大單店年銷售額近一個(gè)億，悶頭發(fā)展的津工突然發(fā)現(xiàn)，“狼來了。”

　　短兵相接之下，劣勢立顯。“走大型賣場之路需要巨大的資金投入，而這對(duì)津工是不可能完成的任務(wù)，在這方面無法與大型連鎖企業(yè)競爭。”談起當(dāng)時(shí)的情景，雖然今天看來“沒必要與家樂福較勁，就是要比他們貴，憑借地利優(yōu)勢消費(fèi)者會(huì)接受的。”對(duì)當(dāng)時(shí)的情景，津工超市董事長盧代盛至今耿耿于懷。

　　危機(jī)面前，走正確的路比正確地走路更重要，轉(zhuǎn)型已然成為當(dāng)時(shí)的津工不得不面對(duì)的難題，能否尋找到真正適合的經(jīng)營之路考驗(yàn)著津工。

　　事實(shí)上，不僅是津工，對(duì)中國所有的本土連鎖企業(yè)來講，如何與狼共舞一直是道繞不過去的坎兒。2005年初，上海聯(lián)華就曾經(jīng)提出，要加快傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)超市的調(diào)整改造，向社區(qū)店轉(zhuǎn)變，津工采用的是同樣的方式。

　　津工人意識(shí)到，“離顧客越近，離競爭越遠(yuǎn)。”從2004年底開始，津工開始了第二次成長，實(shí)行抓小放大，向社區(qū)逐漸靠攏。而這正好號(hào)準(zhǔn)了天津市場的消費(fèi)脈搏，將津工推上了快車道。

　　“天津居民、特別是老居民非�？粗氐昝娴目诒�，有什么打折消息會(huì)在社區(qū)里傳開，這一點(diǎn)是選擇社區(qū)開店的優(yōu)勢，而外來的超市缺乏對(duì)市場的了解，失去了人和的優(yōu)勢。”津工超市負(fù)責(zé)人說。

　　當(dāng)時(shí)，天津官方數(shù)據(jù)顯示，快速消費(fèi)品的銷售額是每人一天12元，10元的食品和2元的用品，1000～1500戶居民每天必定產(chǎn)生24000～36000元的消費(fèi)，這不是個(gè)小數(shù)目。津工社區(qū)生意由此開始。

　　集中精力發(fā)展社區(qū)店之后，津工利潤快速增長，從2005年300多萬利潤開始至2010年，5年之內(nèi)利潤增長了10倍。

　　進(jìn)入社區(qū)，避免了與超級(jí)大賣場之間的競爭，選擇居民區(qū)這片藍(lán)海。津工的“麻煩”并沒有因此減少，這一次對(duì)手是央企華潤。

　　“關(guān)掉大店，挺進(jìn)社區(qū)，在當(dāng)時(shí)也有些不得已的意味，沒想到歪打正著，為津工指明了發(fā)展之路。”盧代盛說，“不光我們發(fā)現(xiàn)了這個(gè)市場，華潤萬家也將注意力集中到了這個(gè)領(lǐng)域。”

　　如果說與家樂福等大型超市的競爭還屬于虛晃一槍的話，與華潤的較量則完全是真刀真槍的實(shí)戰(zhàn)。

　　2007年底，華潤萬家第一家店開在尖山，地址選擇在津工隔壁，并且以價(jià)格戰(zhàn)開始，展開了對(duì)津工的進(jìn)攻。“為了吸引顧客，華潤的價(jià)格定得很低，雞蛋的價(jià)格從3.8元降到了2.5元，一天內(nèi)價(jià)格調(diào)整7、8次。”津工超市負(fù)責(zé)人介紹說。

　　雖然同為社區(qū)店，津工和華潤的實(shí)力完全不成比例。2010年，華潤萬家銷售額718億元，而津工只有15億元。一個(gè)是全國布局財(cái)大氣粗的央企大哥，一個(gè)是深耕本土的天津小弟，競爭結(jié)果卻超出了所有人的預(yù)料。