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麥當(dāng)勞的加盟問(wèn)題在過(guò)去一直被認(rèn)為是它無(wú)法在中國(guó)迅速擴(kuò)張的瓶頸。截至目前，麥當(dāng)勞中國(guó)餐廳數(shù)量已經(jīng)接近1300家，但其中加盟店僅有6家，而且都是試點(diǎn)性質(zhì)的。而在麥當(dāng)勞全球，有超過(guò)60%的麥當(dāng)勞餐廳都是加盟店。其在中國(guó)的老對(duì)手肯德基則更是以加盟作為核心利器，開(kāi)店超過(guò)了3000家，是麥當(dāng)勞門店數(shù)量的一倍還多。
“麥當(dāng)勞在加盟問(wèn)題上一直比較謹(jǐn)慎，”該人士說(shuō)，“這跟它一貫比較堅(jiān)持保證服務(wù)質(zhì)量和全球統(tǒng)一管理的理念有關(guān)。”麥當(dāng)勞是從2003年8月起開(kāi)始正式在中國(guó)嘗試特許加盟經(jīng)營(yíng)的。當(dāng)年，申請(qǐng)加盟麥當(dāng)勞的有1000多名候選人，候選人中大學(xué)以上學(xué)歷占了80%，平均投資額500萬(wàn)元，平均年齡為35歲。麥當(dāng)勞僅從中選中了>>一位名為孫蒙蒙的加盟者。孫來(lái)自天津，是一位受過(guò)高等教育的年輕女性，有加拿大海外留學(xué)和國(guó)有企業(yè)的工作背景。在經(jīng)過(guò)了1年多麥當(dāng)勞規(guī)定的全脫產(chǎn)加盟培訓(xùn)后，孫蒙蒙開(kāi)始經(jīng)營(yíng)天津的第一家加盟麥當(dāng)勞餐廳。
但是這個(gè)實(shí)驗(yàn)最終以孫一年多后退出宣告結(jié)束。麥當(dāng)勞中國(guó)對(duì)第一次試點(diǎn)所下的結(jié)論是人選、時(shí)機(jī)和操作模式都有問(wèn)題。“個(gè)人加盟者對(duì)這個(gè)行業(yè)十分陌生，而當(dāng)時(shí)的加盟業(yè)務(wù)是由麥當(dāng)勞全球派專家來(lái)中國(guó)指導(dǎo)，”一位當(dāng)時(shí)參與此事的麥當(dāng)勞員工說(shuō)，“專家呆了一段時(shí)間后就回總部了，沒(méi)有對(duì)個(gè)人加盟者形成持續(xù)支持。”
2006年左右，麥當(dāng)勞開(kāi)始小心翼翼地進(jìn)行第二次特許加盟嘗試。這次的嘗試仍然是針對(duì)個(gè)人投資者，吸取了第一次試驗(yàn)的教訓(xùn)，這一次麥當(dāng)勞中國(guó)抽調(diào)了包括營(yíng)運(yùn)、人力資源等各部門組成了一個(gè)專門團(tuán)隊(duì)，建立了“如何培訓(xùn)和管理加盟者”的一整套加盟系統(tǒng)，并且保證給加盟者持續(xù)不斷的幫助。到2006年底，麥當(dāng)勞特許加盟業(yè)務(wù)已經(jīng)收到超過(guò)1000份申請(qǐng)。麥當(dāng)勞出于區(qū)域試點(diǎn)的考慮，選擇了沈陽(yáng)、無(wú)錫、義烏的三位個(gè)人加盟者。
麥當(dāng)勞從上一次實(shí)驗(yàn)中吸取的另外一個(gè)重要教訓(xùn)是不要讓加盟者“從零開(kāi)始”。他們的辦法是向個(gè)人加盟者轉(zhuǎn)讓已經(jīng)營(yíng)成熟的麥當(dāng)勞直營(yíng)餐廳，讓加盟者先熟悉成熟餐廳的管理。“在加盟前，原來(lái)餐廳的員工可以自由選擇去留。三個(gè)試點(diǎn)加盟餐廳的員工保留度是90%以上。”加盟餐廳被納入麥當(dāng)勞對(duì)服務(wù)和質(zhì)量的統(tǒng)一檢查體系里，發(fā)生過(guò)多錯(cuò)誤，會(huì)被摘牌。“在這個(gè)實(shí)驗(yàn)里，麥當(dāng)勞一開(kāi)始就會(huì)告訴加盟者游戲規(guī)則。”
如今來(lái)看，麥當(dāng)勞的第二次個(gè)人加盟者實(shí)驗(yàn)較為成功。據(jù)麥當(dāng)勞內(nèi)部人士透露說(shuō)，三位個(gè)人加盟者管理的第一家加盟餐廳業(yè)績(jī)與直營(yíng)餐廳業(yè)績(jī)相仿。這三位個(gè)人加盟者已經(jīng)分別開(kāi)出了自己的第二家加盟店。“第二家店從員工招募、運(yùn)營(yíng)等都是加盟者自己運(yùn)作，總部?jī)H僅提供后臺(tái)支持。”
2010年“五一”假期剛過(guò)，麥當(dāng)勞中國(guó)公司的官網(wǎng)上掛出了“特許經(jīng)營(yíng)”的項(xiàng)目。項(xiàng)目中詳細(xì)列出了對(duì)特許經(jīng)營(yíng)“理想合作伙伴”的要求：比如“申請(qǐng)人愿意花9至10個(gè)月的全職（或更長(zhǎng)時(shí)間的兼職）投入并完成特許經(jīng)營(yíng)前的訓(xùn)練和評(píng)估”、“具備申請(qǐng)?zhí)卦S經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞餐廳足夠的財(cái)務(wù)條件，個(gè)人擁有至少200萬(wàn)現(xiàn)金或等同現(xiàn)金的股票、債券、房屋等可以變現(xiàn)的財(cái)產(chǎn)”等。這意味著麥當(dāng)勞自此逐漸對(duì)個(gè)人加盟放開(kāi)—“特許經(jīng)營(yíng)”項(xiàng)目從2010年4月起率先在江蘇地區(qū)開(kāi)展小規(guī)模的經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)。“特定區(qū)域?qū)嶒?yàn)結(jié)果如果不錯(cuò)，未來(lái)個(gè)人加盟者就會(huì)成為‘三年千店’拓展計(jì)劃里的一個(gè)重要組成部分。”一位麥當(dāng)勞內(nèi)部人士說(shuō)。
在選擇個(gè)人加盟者方面，麥當(dāng)勞的面試程序非常嚴(yán)格。“在選擇前三個(gè)加盟者的時(shí)候，光面試就有三輪：從城市推選，到中國(guó)總部面試，再到美國(guó)總部最終面試。面試后，加盟者被送到美國(guó)訓(xùn)練，培訓(xùn)時(shí)間共有一年半。”該人士透露說(shuō)。而如果想全面提高擴(kuò)張速度，光靠個(gè)人力量的加入還是不夠。“因此，除了接納個(gè)人加盟者之外，麥當(dāng)勞內(nèi)部可能還在計(jì)劃一個(gè)城市一個(gè)城市地逐步向大中型國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)開(kāi)放加盟。”
“比如將一個(gè)地區(qū)的麥當(dāng)勞餐廳加盟權(quán)全部開(kāi)放給一個(gè)當(dāng)?shù)鼗騾^(qū)域內(nèi)有實(shí)力的企業(yè)，”該人士說(shuō)，“像和麥當(dāng)勞合作開(kāi)設(shè)得來(lái)速汽車餐廳的中石化，就有可能轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)企業(yè)加盟者。”目前來(lái)看，麥當(dāng)勞傾向于在對(duì)企業(yè)開(kāi)放加盟的做法上吸取個(gè)人加盟者實(shí)驗(yàn)中的教訓(xùn)，不會(huì)讓對(duì)方從零開(kāi)始，而是可能先將當(dāng)?shù)氐某墒觳蛷d賣給企業(yè)，讓其經(jīng)營(yíng)，在后者熟悉了運(yùn)營(yíng)和管理后再自行開(kāi)店—麥當(dāng)勞中國(guó)總部在整個(gè)過(guò)程中給予技術(shù)和培訓(xùn)的支持。“一旦開(kāi)放，麥當(dāng)勞和肯德基的經(jīng)營(yíng)模式就非常近似了，”該人士說(shuō)。企業(yè)加盟后形成的推動(dòng)力量是十分可觀的，比如，在陜西省，肯德基特許授權(quán)的松茂集團(tuán)就一氣開(kāi)出了27家肯德基餐廳。
“企業(yè)加盟的形式目前麥當(dāng)勞中國(guó)仍在研討，還沒(méi)有得出最后結(jié)論。”他說(shuō)。
加盟會(huì)為麥當(dāng)勞的培訓(xùn)系統(tǒng)帶來(lái)一些實(shí)際的好處—加盟商會(huì)向漢堡大學(xué)和麥當(dāng)勞當(dāng)?shù)氐呐嘤?xùn)機(jī)構(gòu)購(gòu)買培訓(xùn)。在這之前，麥當(dāng)勞內(nèi)部曾經(jīng)做過(guò)測(cè)算，要把一個(gè)見(jiàn)習(xí)經(jīng)理培養(yǎng)成為合格的餐廳經(jīng)理，總體成本是150萬(wàn)元人民幣，時(shí)間多則三四年，少則兩年。這150萬(wàn)元的費(fèi)用是基于2010年前，國(guó)內(nèi)沒(méi)有漢堡大學(xué)，學(xué)員必須出國(guó)培訓(xùn)，再加上了講師工資和其他培訓(xùn)成本疊加而來(lái)的，雖然漢堡大學(xué)本地化后，培訓(xùn)成本大幅下降，仍舊是花費(fèi)不菲的一筆費(fèi)用。“開(kāi)放加盟后，培訓(xùn)收入首先將成為麥當(dāng)勞中國(guó)的一筆不錯(cuò)的收入。”
對(duì)于那些在21年里都被灌輸以小心謹(jǐn)慎和保持服務(wù)品質(zhì)觀念的麥當(dāng)勞中國(guó)管理者來(lái)說(shuō)，大規(guī)模擴(kuò)張和加盟為他們帶來(lái)了變數(shù)。“我們會(huì)擔(dān)心，加盟如果管理不好會(huì)給麥當(dāng)勞帶來(lái)?yè)p害。”一位麥當(dāng)勞的管理人員說(shuō)，這是麥當(dāng)勞內(nèi)部最慣常的擔(dān)憂。但他們同時(shí)也寄望于培訓(xùn)系統(tǒng)能夠高效地復(fù)制出大批讓其文化“不走樣”的管理者—畢竟，每個(gè)人都需要“突破思維慣性”。
附：麥當(dāng)勞升遷路徑
在一個(gè)人員編制為50人左右(其中有不到一半的人為兼職員工)的麥當(dāng)勞餐廳里，一個(gè)普通全職員工的升遷途徑如下：
01 訓(xùn)練員
普通員工可以通過(guò)餐廳內(nèi)與區(qū)域內(nèi)的培訓(xùn)晉升為訓(xùn)練員，負(fù)責(zé)在各個(gè)崗位上培訓(xùn)新員工的工作技巧，并且?guī)ьI(lǐng)他們熟悉業(yè)務(wù)。訓(xùn)練員可以管理5至6名員工。一個(gè)麥當(dāng)勞餐廳可能有5至6名訓(xùn)練員。 |
