而自8月份以來，在港上市的美即控股、微創(chuàng)醫(yī)療、康哲藥業(yè)等公司上市首日即跌破發(fā)行價。一家耕耘于細(xì)分市場的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，為何取得如此的成功?

　　品牌商+渠道商的成功轉(zhuǎn)型

　　博士蛙董事局主席兼總裁鐘政用1988年進(jìn)入服裝加工領(lǐng)域，開始為中國和日本企業(yè)做OEM加工。眾所周知，依靠低廉的人力成本和較高的制造質(zhì)量，中國一直是全世界紡織品的加工中心。

　　然而，隨著中國國際化步伐的逐漸加快，低附加值的服裝加工業(yè)逐漸成為夕陽產(chǎn)業(yè)。“春江水暖鴨先知”，鐘政用敏感地意識到人力資本上升和匯率變化給行業(yè)帶來的負(fù)面影響。為了擺脫產(chǎn)業(yè)鏈上的低端角色，鐘政用在1996年創(chuàng)立了博士蛙品牌，并在人民大會堂召開了規(guī)模不小的新聞發(fā)布會。這種市場推廣舉措在當(dāng)時可算頗為先鋒。而在發(fā)布會召開的時候，博士蛙尚沒有任何一款自己的產(chǎn)品。

　　隨后博士蛙在西單開了第一家店。鐘政用出手不凡，一開始就舍棄了柜臺式的店面設(shè)計(jì)，而采用服裝超市模式，并且啟動了創(chuàng)辦《小青蛙報》和拍攝品牌主題動畫片的計(jì)劃(動畫項(xiàng)目后來終止)。之后鐘政用回到上海連續(xù)開了三四家店，自有品牌的業(yè)務(wù)開始做了起來。

　　國內(nèi)兒童消費(fèi)品市場的快速增長讓博士蛙搭上了快車，2000年時博士蛙的專柜數(shù)量達(dá)到了200家。

　　然而，雖然入手很早，但鐘政用向品牌商轉(zhuǎn)型的路并非一帆風(fēng)順。博士蛙在隨后的5年間，店鋪數(shù)量一直徘徊在300家左右。而在2004年，來自O(shè)EM的收入還占博士蛙總收入的60%。

　　鐘政用為改變這種局面苦苦思索了很長時間，在一次赴日本拜訪代工客戶Akachan365的過程中獲得了啟發(fā)。Akachan365是一家已有78年歷史的母嬰連鎖品牌，其店內(nèi)豐富的母嬰用品和一站式的購物體驗(yàn)，讓鐘政用大開眼界。隨后，博士蛙一改自己單一銷售童裝的思路，于2004年在上海港匯廣場開設(shè)了第一家銷售多種母嬰用品的“博士蛙365生活館”。

　　在嘗試這種渠道品牌模式的一年多時間里面，鐘政用摸索出了很多經(jīng)驗(yàn)。比如，他發(fā)現(xiàn)快速消費(fèi)品的銷售要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于博士蛙品牌服裝，前者為后者的銷售起到帶動效應(yīng)，而非當(dāng)初預(yù)計(jì)的后者帶動前者。而在生產(chǎn)、營銷、物流諸環(huán)節(jié)，兩者的適應(yīng)規(guī)則也大不一樣。比如，快速消費(fèi)品不適合買斷銷售;嬰兒食品的生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)必須控制得極為嚴(yán)格等。

　　而真正使博士蛙品牌爆發(fā)，是2005年的一次偶遇。當(dāng)時華納兄弟來中國兜售旗下的卡通形象授權(quán)，鐘政用慧眼獨(dú)具地選中了哈利·波特。

　　2005年11月18日，《哈利·波特與火焰杯》(哈利·波特系列電影第4部)全球同步上映。上海30家博士蛙店鋪集體變身“魔法城堡”。“上海新世界專柜的隊(duì)都排到了走廊上。孩子們奔著魔法棒、黑框眼鏡而來。”鐘政用回憶說。

　　哈利·波特之后，博士蛙又取得了NBA、曼聯(lián)等商標(biāo)的授權(quán)，都取得了很好的銷售成績。

　　博士蛙的聲名鵲起，引起了其他兒童用品品牌的關(guān)注。自2005年以來，除了自主品牌和授權(quán)品牌，博士蛙的店鋪內(nèi)陸續(xù)聚集了樂高玩具等一系列熱銷產(chǎn)品，博士蛙店鋪進(jìn)而成為這些產(chǎn)品的重要銷售渠道。