不要小看這種改造。沃爾瑪歷來(lái)重視按照顧客需求陳列商品。麥道克到中國(guó)巡店，會(huì)仔細(xì)觀察店面的顏色，標(biāo)識(shí)設(shè)置，電器陳列，希望從中探尋消費(fèi)習(xí)慣或發(fā)掘新的消費(fèi)需求。最近的訪華過(guò)程中，他發(fā)現(xiàn)，中國(guó)消費(fèi)者不僅對(duì)傳統(tǒng)食品感興趣，也開始饒有興趣地品嘗來(lái)自世界各地的食物。

　　無(wú)論未來(lái)沃爾瑪戰(zhàn)略多么宏偉與創(chuàng)新，仍需落實(shí)在細(xì)節(jié)上，并最終回歸到消費(fèi)需求上。對(duì)剛剛完成原始積累的中國(guó)零售產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，沃爾瑪?shù)淖龇�頗值得鉆研。

　　事實(shí)上，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，沃爾瑪?shù)姆椒矫婷娑季哂邪咐�意義。包括這場(chǎng)變革對(duì)公司掌門人能力的多重要求—至少，需要兩個(gè)麥道克，一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚，另一個(gè)則不放過(guò)任何細(xì)節(jié)。只要會(huì)議時(shí)間一到，麥會(huì)毫不客氣地起身。當(dāng)本刊以此向麥道克求證時(shí)，他大笑著舉起手邊的文件夾，上面貼著紅紅綠綠的N次貼，寫滿行程：“瞧，每一分鐘都是被計(jì)算著的。”

　　這位執(zhí)掌全球頭號(hào)公司的首席執(zhí)行官60歲了，他得爭(zhēng)分奪秒。

　　【實(shí)干家】

　　不難想象，執(zhí)掌這樣一家公司的變革，多容易費(fèi)力不討好。麥道克似乎是個(gè)合適人選：這位有五個(gè)孫子的老人親和力強(qiáng)，有股渾然天成的純樸勁兒，“他屬于溫文爾雅的那一型人，很老實(shí)、本分的一個(gè)人。”一位和麥道克打過(guò)交道的人告訴本刊，他歸結(jié)為麥道克擁有喬治亞理工學(xué)院的工程師背景，同時(shí)也是少年時(shí)代的務(wù)農(nóng)經(jīng)歷使然。

　　在大公司里，這種風(fēng)格有助于個(gè)人以平和的立場(chǎng)避開公司政治的動(dòng)蕩。1995年，并非CEO的李斯閣任命新加入沃爾瑪?shù)柠湹揽藫?dān)任物流部門的高級(jí)副總裁，后者成為李斯閣的親信。李斯閣上任后，深感沃爾瑪?shù)墓芾硭�平不能與其他Fortune500強(qiáng)企業(yè)比肩，意欲招聘更多大學(xué)畢業(yè)生，同時(shí)為管理層提供更好的培訓(xùn)。但這些決定卻遭到眾多守舊派老臣的反對(duì)，其中不乏創(chuàng)始人山姆 沃爾頓的老友。

　　在李斯閣排除異己的過(guò)程中，作為李的親信屬下，麥道克有時(shí)不得不開除一些員工。他曾因此深受煎熬，但最終他認(rèn)為：“就這件事情來(lái)說(shuō)，也許并不存在對(duì)錯(cuò)。”

　　當(dāng)然，與李斯閣相比，麥道克仍欠煽動(dòng)力。“他還需要成長(zhǎng)。你知道，這些領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)能力都是驚人的。”一位沃爾瑪中國(guó)籍高管對(duì)本刊說(shuō)。

　　但在“老好人”的外表下，麥道克有著領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)的一面。

　　對(duì)此，作為如今與麥道克合作最緊密的人，沃爾瑪國(guó)際業(yè)務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官董明倫感受頗深。“他非常有緊迫感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，預(yù)期總是很高。當(dāng)他設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，要改變可難了。”董明倫對(duì)記者說(shuō)。

　　顯然，年紀(jì)是麥道克的瓶頸，李斯閣比他只年長(zhǎng)一歲。這督促他盡可能快地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、研究問(wèn)題，并迅速行動(dòng)。所幸，這是麥道克的長(zhǎng)處。“他是一個(gè)實(shí)干家。”李斯閣如是評(píng)價(jià)他的繼任者。

　　麥道克的務(wù)實(shí)風(fēng)格和沃爾瑪傳統(tǒng)相得益彰。他買了一輛二手保時(shí)捷911卡雷拉跑車，不會(huì)在平日開去上班，只能在周末過(guò)一把癮。

　　這種行事風(fēng)格某種程度上也成就了麥道克登上職業(yè)頂峰。據(jù)沃爾瑪?shù)暮献骰锇檎f(shuō)，與當(dāng)時(shí)CEO位置最有力的競(jìng)爭(zhēng)者艾思華(Eduardo Castro-Wright)試圖掌控一切的管理風(fēng)格相比，麥道克的溫和低調(diào)更討人喜歡。當(dāng)然，麥道克作為國(guó)際部CEO的業(yè)績(jī)也是重要助力，在他負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)的三年中，沃爾瑪?shù)暮Ｍ怃N售額從600億美元增長(zhǎng)到1000多億。

　　在這三年中，他便展露出實(shí)干型領(lǐng)導(dǎo)者的決斷力。沃爾瑪在德國(guó)市場(chǎng)投入巨大卻寸步難行，時(shí)任全球CEO李斯閣認(rèn)為應(yīng)從長(zhǎng)計(jì)議，但麥道克果斷建議退出德國(guó)市場(chǎng)。“你知道那個(gè)時(shí)候做這個(gè)決定非常艱難，”當(dāng)對(duì)本刊提及此事時(shí)，麥道克說(shuō)：“我必須判斷什么才是真正長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的，如果不是的話，我們就應(yīng)該把資源投放到更好的市場(chǎng)。”

　　快速判斷公司處境，做出正確決策，涵蓋了CEO工作的要義。但對(duì)沃爾瑪這類規(guī)模龐大的老牌公司來(lái)說(shuō)，如何在關(guān)于變革的決策中繼往開來(lái)，則是個(gè)挑戰(zhàn)。本質(zhì)上，沃爾瑪不會(huì)有從零開始的創(chuàng)新。免費(fèi)網(wǎng)購(gòu)看似是個(gè)創(chuàng)舉，但其根本仍有賴于沃爾瑪在物流領(lǐng)域的長(zhǎng)期積淀—小玩家不可能與物流公司簽署低價(jià)協(xié)議，也無(wú)法大范圍設(shè)立物流配送中心，因而無(wú)力吸收免費(fèi)送貨帶來(lái)的成本壓力。