麥道克(Mike Duke)和妻子蘇珊第一次走進這間木質(zhì)裝修的辦公室，卻不覺有何不適。“那是一個星期天的下午。”今年秋天，麥道克在他來華接受的獨家專訪中，對記者回憶說。當天，他們做完禮拜(這是他們四十年家庭生活的習慣)，去麥當勞吃午餐。然后花了整個下午來裝飾房間，一起掛上照片，麥道克按妻子的建議，把物品放到書架上。

　　接著，他坐回椅子上，對妻子說：“我是第四個坐進這間辦公室的人，這是多么無上的光榮。”

　　不錯，前幾個主人在全球商界聲名顯赫：山姆 沃爾頓(Sam Walton)開創(chuàng)了零售業(yè)的低價傳統(tǒng)，戴維 格拉斯((David Glass)加速全球擴張，李斯閣(Lee Scott)，麥道克的老上級，重新修繕了公司形象。他們給麥道克留下了一個年銷售收入約4千億美元、8500多家門店和210萬名員工的巨無霸，以及這間又小又舊的辦公室。

　　麥道克注意到，墻上的鑲板殘破了，家具斑斑駁駁，辦公桌上有很多劃痕。有人勸他棄舊翻新，但他說：“不，我想保留這張桌子，你可以從這個木頭家具中找到非常偉大的歷史。”

　　在麥道克眼中，這些家具中蘊藏著使沃爾瑪成為行業(yè)領袖的基因。

　　但挑戰(zhàn)在于，2009年初履新的麥道克正趕上后金融危機時代，全球消費市場在強烈震蕩中重塑價值體系。這迫使麥道克不僅要從中感悟歷史，還必須探尋未來。

　　對沃爾瑪這種規(guī)模的公司來說，保持業(yè)績增長是基本而艱難的工作，不過麥道克干得不賴。2010財年第一季度，沃爾瑪銷售額為991億美元，同比增長6%，高于分析師預期;第二季度，雖然美國本土銷售下滑1.8%，但海外市場獲7.3%的增長，使公司總體實現(xiàn)了3.6%的利潤率。最新公布的第三季度財報顯示，由于國際業(yè)務增長強勁，第三季度利潤增長為9%，為此沃爾瑪還抬高了全年盈利預期。但正如麥道克在股東大會上所言：“盡管我們對近期的表現(xiàn)感到驕傲，卻無法保證未來的成功。”

　　在這間塞滿歷史的辦公室，麥道克正努力率領全球最大的公司嘗試最新銳的零售變革。在內(nèi)部，這被稱為“未來沃爾瑪”(The Next Generation Walmart)戰(zhàn)略。“未來的沃爾瑪會成為一個多管道的、能讓顧客進行不同方式購物的公司。”麥道克對本刊說。

　　11月11日，沃爾瑪美國網(wǎng)站對六萬種商品實行免費配送 ，無最低消費額限制，此舉將攪亂電子商務領域的既有秩序—有些做法，幾乎不像是一家擁有數(shù)十年歷史的傳統(tǒng)公司所為，比如，提倡綠色沒什么稀奇，但沃爾瑪選擇的合作伙伴之一竟是瑞典快時尚服裝制造商H&M。

　　但“未來沃爾瑪”的要義不只于此，而是使沃爾瑪成為一家真正的全球化公司，包括強調(diào)服務客戶本地化、業(yè)務模式共享并利用沃爾瑪全球供應鏈資源，以及強化誠實、甚至有點耿直的公司文化。

　　你也可以視為這是隨全球化擴張而來的調(diào)試。當沃爾瑪入駐中國這樣的新興市場，會發(fā)現(xiàn)其引以為傲的合規(guī)文化和“天天低價”概念與本土化相悖。這意味著，沃爾瑪?shù)目鐕�特質(zhì)被凸顯的同時，每個市場間的溝通，以及培養(yǎng)真正的跨市場人才，會成為真正的挑戰(zhàn)所在。“作為一家跨國公司，是非常需要‘未來的沃爾瑪’這樣的提法的。我們可以從世界各地進行學習，運用到其他國家或地區(qū)去。”麥道克對本刊說。

　　為了不讓廣闊的市場擾亂沃爾瑪?shù)牟椒�，務實的麥道克把�?chuàng)新建立在傳統(tǒng)的根基之上。其實，“未來沃爾瑪”的宗旨來自李斯閣對其創(chuàng)始人山姆 沃爾頓名言的擴充：“為顧客節(jié)省開支，使他們生活得更好”(Save Money& Live Better)，這是伴隨全球化擴張過程，對“天天低價”傳統(tǒng)的一次革新。當外部世界疾速變幻，推陳出新的技術加速改變?nèi)藗兊纳�活方式時，沃爾瑪需要堅持一個簡單的原則：但凡創(chuàng)新，均以顧客需求為基準。

　　“我的壓力可能是繼續(xù)成為最大的零售商，但最重要的是，我們要成為顧客認為的最好的零售商。”麥道克說。

　　在中國，你可以近距離感覺到這場變革。今年9月，位于北京大郊亭的沃爾瑪購物廣場經(jīng)過三個月翻修，以“Hypermarket new Proto(大賣場新型樣板店)”之名迎接中國即將到來的消費升級時代—入口處的新標識泄露了該公司推陳出新的決心：“沃爾瑪”三個藍色大字旁，多了個形態(tài)活潑的“火花”。