隨之而來的挑戰(zhàn)是，如何解決渠道沖突問題。

　　目前，麥考林的大多數(shù)品牌如Reflection女裝等只在網(wǎng)上銷售，但最主要的兩個品牌Euromoda和Rampage同時在網(wǎng)上和線下實體店出售。顧備春透露，這兩個品牌在兩個渠道的價格90%以上是統(tǒng)一的，銷量則各占一半。

　　但網(wǎng)絡(luò)零售和實體店的最大沖突并不在于價格，而是成本結(jié)構(gòu)不同，以及供應(yīng)鏈管理的差異。電子商務(wù)公司擴展線下實體店渠道其實潛在風險不小。一方面，實體店營收與選址密切相關(guān)，而好地段的店面不斷漲價，嚴重擠壓利潤空間。另一方面，實體店管理需要足夠強大的管理團隊和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，這恰恰是網(wǎng)絡(luò)品牌最大的薄弱環(huán)節(jié)。線下品牌中近年成績斐然的美特斯·邦威之所以能做大，正是因為前些年占據(jù)了很多好的店面位置，而且至少用了10年來不斷完善自己的系統(tǒng)。

　　今天上半年，麥考林的實體店就經(jīng)歷了一次考驗。很多新加盟的店主此前并無女裝銷售經(jīng)驗，導(dǎo)致庫存大量積壓。為穩(wěn)定加盟體系，麥考林只能負責回收加盟商的一部分庫存以分擔損失，同時調(diào)整訂貨策略，讓加盟商減少一次性訂貨的數(shù)量。

　　實體店的盈利狀況將決定加盟商是否愿意與麥考林合作。招股說明書顯示，截至今年上半年，麥考林共有近500家實體店，其中加盟店是直營店的兩倍多。但麥考林并未披露加盟店的盈利情況。根據(jù)加盟策略的不同，麥考林提供給加盟商的商品折扣也不同。大約20%至30%的加盟店采用經(jīng)銷方式，折扣最高為6.5折;其也大多數(shù)買斷關(guān)系的加盟商，折扣在5.7至6.0之間，再根據(jù)總銷售量計算返點。雖然無法獲知加盟商的固定成本進而計算出加盟商的利潤空間，但如果以麥考林40%的毛利率來衡量，可以肯定，對加盟商而言這并非一樁獲利豐厚的生意。比如，一件在麥網(wǎng)上賣100元的衣服，即便麥考林以60元甚至更低的價格給加盟商，加盟商在計入店面和人力等成本后，獲利空間并不高。如果線上線下價格相同，線下實體店的利潤率必然低于線上，很大程度上，其展示意義大于盈利意義。而在現(xiàn)實中，麥考林的實體店多不在黃金地段，人流量并不大，而且特色也不夠鮮明， 唯一突出的是價格足夠便宜。但知易行難，對于任何試圖通過多渠道擴張的B2C公司，這都是一個難以突破的困境，麥考林也不例外。

　　平臺與搏殺

　　每家B2C網(wǎng)站都有“中國亞馬遜”的夢想，麥考林也不例外。“現(xiàn)在沒有巨無霸，但每個垂直分類里都有比較強大的玩家生存的空間，我們的定位就是先把時尚垂直平臺做好。”顧備春對本刊說道。

　　在服裝B2C市場，靠自有品牌做到20億規(guī)模往往是個瓶頸，這是號稱今年將達20億銷售額的凡客推出“V+”平臺的重要原因。靠銷售自有品牌獲利的麥考林早就意識到了這一點：其庫存量單位(SKU)只有幾萬個，而卓越亞馬遜的相應(yīng)數(shù)字已經(jīng)是百萬級別。

　　從去年開始，麥考林改變了以前只做自有品牌的策略，降低自有品牌的銷售比重，走面向女性消費者的時尚平臺路線。“很多B2C公司都以打造品牌為主，接下來會有成百上千家公司成功。我們已走過做自有品牌的路，希望新生品牌能夠把我們的平臺利用起來。”顧說。

　　麥考林引進第三方時尚及相關(guān)品牌的力度十分強勁，今年上半年，已有1 5 9個外來品牌入駐麥網(wǎng)平臺，其中包括七格格、艾米、裂帛等一些淘寶上的網(wǎng)絡(luò)服裝品牌。下半年，麥考林計劃至少再引入160家品牌。麥考林曾做過估算，在其平臺上每增加一個服裝品牌，平均可增加100個SKU。與之相應(yīng)的是，麥考林的運營能力能否跟上，而首當其沖的就是物流配送。

　　2010年之前，麥考林只有上海一個核心倉庫。在以目錄銷售為主時，因為都是自有品牌，客戶要求也沒那么高，從上海發(fā)出的包裹有的要三四天才能送到消費者手上。當網(wǎng)絡(luò)訂單的比例提高后，麥考林消費者愿意等待的天數(shù)越來越短，物流已成為瓶頸。因此，麥考林今年在北京、廣州、成都三地建設(shè)分倉，提高配送速度。從上海發(fā)出的包裹也開始從原來的晚班火車改為空運，北京等城市的客戶隔天就能收到。

　　麥考林平臺與第三方品牌的合作包括買斷和經(jīng)銷兩種，但無論哪種方式，合作方的貨物都要進入麥考林的物流體系，并由它提供配套服務(wù)，這就更加凸顯了麥考林后臺系統(tǒng)的瓶頸。顧備春透露，接下來3年，麥考林要投資1億美元用于升級物流、IT等后臺系統(tǒng)，使系統(tǒng)容量從現(xiàn)在一天4萬個包裹提高到一天25萬個包裹。

　　單純提升自己的能力并不能保證麥考林的成功。過去，B2C網(wǎng)站的戰(zhàn)略是埋頭不同領(lǐng)域深耕，現(xiàn)在，到競爭對手地盤搶飯吃越來越成為常態(tài)。當當網(wǎng)、卓越亞馬遜相繼進軍百貨市場，京東商場進軍圖書音像市場，凡客涉足配飾家具童裝等領(lǐng)域。當劃行業(yè)而治的局面被打破，其他幾個大玩家切入女裝時尚領(lǐng)域時，麥考林在時尚垂直平臺尚未穩(wěn)固的地位將處在更大危險中——Alexa數(shù)據(jù)顯示，麥網(wǎng)的訪問量及覆蓋人數(shù)僅為凡客的1/3，更遠低于淘寶商城、當當網(wǎng)和卓越亞馬遜等大平臺。

　　對麥考林這樣的垂直B2C而言，唯一的生路是跑得更快。大多數(shù)B2C網(wǎng)站此前的融資規(guī)模已非�？捎^，只有盡快到資本市場獲得更多現(xiàn)金才能維持不斷進攻的態(tài)勢。這是麥考林、當當和京東們公開宣布或暗示將在短期內(nèi)謀求上市的最重要原因。

　　一貫擁有低成本優(yōu)勢的麥考林打算繼續(xù)強化自己的低價時尚的優(yōu)勢，并不打算引入多少高端品牌。但低成本并不是可長期持續(xù)的優(yōu)勢。在一個健康的生態(tài)鏈中，麥考林必須考慮到上游供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展，特別是在目前棉花等原材料漲價的情況下，需要其主動讓渡一定利潤空間。業(yè)內(nèi)人士對本刊指出，麥考林自有品牌高達40%的高毛利率得益于對成本的嚴格控制，在上游直接體現(xiàn)在對供應(yīng)商利潤空間的壓縮。“一件售價五六十元的衣服，廠家不會

　　把質(zhì)量做到多好，消費者期望也不會太高，但對品牌來說，附加價值就比較低。正確的策略應(yīng)該是讓供應(yīng)商活的更好，同時向低庫存等內(nèi)部管理環(huán)節(jié)要效益。”