社區(qū)的生意能做多大？

　　聯(lián)街網(wǎng)訊：在一張插滿小紅旗的成都地圖面前，讓人有種似曾相識的感覺。沒錯，那就是蘇寧、國美等連鎖巨頭的網(wǎng)絡。

　　不過，坐在記者面前的卻是紅旗連鎖董事長曹世如，這位性格直爽的川妹子，在江湖上還有另一個別稱：曹大俠。

　　從無到有，從小到大，曹世如憑借敏銳的商業(yè)嗅覺和魄力，將并不起眼的社區(qū)超市做得淋漓盡致，2009年實現(xiàn)銷售收入49.57億元�，F(xiàn)在她準備將這種經驗延伸到社區(qū)電影院上。

　　她說：“我們的核心競爭力其實就是執(zhí)行力，很注重思想政治教育，整合出了一支有戰(zhàn)斗力的團隊。”

　　“以前一直在發(fā)展，所以規(guī)范根本不是很受重視。但現(xiàn)在這個時候我們要把很多的精力放在制度規(guī)范上。”曹說。

　　1. 紅旗連鎖“凈身”改制

　　曹世如曾經下過鄉(xiāng)，1972年，她進入國營企業(yè)紅旗商場工作，最初的崗位是票證管理員。后來還擔任過班長、業(yè)務科長。正是在業(yè)務科長這個位置上，憑借個人的業(yè)務能力和人格魅力，她建立了全國性的業(yè)務網(wǎng)絡，也為日后紅旗連鎖的供應商關系打下基礎。

　　1991年，紅旗商場調整了內部機構，曹世如所在部門被調整為紅旗商場批發(fā)分公司，她本人出任批發(fā)分公司經理。隨著時間向前推移，當時的零售市場變得較為混亂。

　　由于交通以及信息溝通遠不如今天順暢，以及價格雙軌制帶來的尋租空間，導致市場充滿了偽劣產品以及產品價格畸形。此外，很多零售終端拖欠貨款也讓曹世如頭疼不已。

　　“當時我的部門是專業(yè)批發(fā)，別人拿了我們的貨，卻沒有能力支付，最后導致我們也沒法向上游廠家支付，所以三角債的情況很嚴重。”曹世如回憶說，有一次她去收款時，對方一臉無奈地說，你看嘛，坐著那么多人都是要求發(fā)工資的，我們已經幾個月開不出工資了，還能有什么辦法，只有一堆爛皮鞋可以拉走抵款。

　　紅旗商場內部管理混亂也促成了曹世如開店的念頭。

　　她舉例說，原來母體(指紅旗商場)里，僅1000多平米面積就有十幾個部門相互競爭，他們在同一商場里賣著同樣的東西，實際上是一種資源的浪費。

　　很大程度上講，這也是當時國有零售業(yè)困局的縮影。

　　“那時的國有零售企業(yè)都處在很被動階段，可謂舉步維艱。當時的零售業(yè)還沒有真正按照市場經濟的規(guī)律運行，官僚作風還比較嚴重。”曹世如說。她早就意識到了企業(yè)不按市場規(guī)律運行所帶來的種種弊病。這時候，從來都是主動尋找戰(zhàn)機的曹世如產生了一個念頭，“我們既有全國性的供應商網(wǎng)絡，又有倉儲等條件，為什么不主動地走進社區(qū)、走向終端開超市？”她想著。

　　1996年，曹世如所負責的批發(fā)公司終于在成都市梁家巷開出第一家社區(qū)超市，面積不到300平米，經營著4000多種商品。她又把店的名字改成紅旗直銷批發(fā)商場，目的是為了告訴老百姓，這里的商品便宜、方便購買，并且放心。

　　“當時成都市還沒有連鎖經營的零售企業(yè)，我們就想著，既然老百姓買東西不方便，而我們又有充足的貨源，為什么不能最大程度地貼近老百姓呢？”曹世如說，這就是其當年想做連鎖社區(qū)超市的初衷。第一年她就開了8家分店，用她的話來形容，“當時感覺真是不得了。”

　　在選址上，曹世如特地避開黃金地帶，“當時在街邊上、社區(qū)里、工廠旁，都是很不起眼的地方。否則很容易遭到紅旗商場的反對。”她說。隨后的四年時間里，紅旗超市陸續(xù)在成都開了30多家分店，都選擇離市中心較遠的社區(qū)里。

　　俗話說，萬事開頭難。計劃經濟味尚濃的背景下，曹世如堅持市場化道路的做法自然也會引起異樣的眼光。

　　例如，當時紅旗連鎖分店的大部分員工都不能享受國企職工待遇。“因為他們都是招聘的下崗工等，紅旗商場沒有這部分人的工資待遇，就只能靠給廠家打廣告、做批發(fā)，還有一些商品的回扣積累來給這些員工發(fā)工資獎金，日子過得緊巴巴的。”曹世如感慨說。

　　“到了1999年，原有的紅旗商場已經不允許我再發(fā)展了，但是那時候已經有30多家店的規(guī)模，解決了將近900多人就業(yè)。其中有40多人是原國有企業(yè)職工身份。這時不進則退，不改制都會死在這個老的體制里。”曹世如說，當時超市的利潤和貨款都歸紅旗商場，被母體亂占貨款更是家常便飯。

　　曹世如認為，與供貨商接觸的是她，貨款卻進了紅旗商場口袋，倘若有朝一日資金鏈斷了，麻煩只能讓她一人背著，這個局面有點讓她坐立不安。

　　于是，1999年中期，她主動向上級打了報告要求改制，但并沒有得到紅旗商場同意，她又找到了當時的主管部門商貿委，最終歷經種種困難才獲批。

　　不過，同意改制的條件也是苛刻的。

　　紅旗連鎖必須將紅旗商場的1180萬元債務背上，其次40多名國企職工的安置費由她本人來解決。

　　胡耀明從1981年就開始在紅旗商場工作，改制之前，他負責配送中心的管理工作。“很多人都不理解我們，也包括家人，他們說我們是國有企業(yè)員工，跟著曹總出來，國有企業(yè)的身份福利就沒有了，但是我們相當信任曹總，因為跟著她那么多年，對她的為人處事，對我們的責任和供應商的責任感都是有目共睹的，大家相信她的工作能力。”胡耀明說。

　　2000年6月，紅旗連鎖正式改制成功。但日子并不好過，“當時我們沒有什么資產，所有的門店、倉庫都是租的，就是有一堆供應商的貨，還好當時供應商都愿意支持我。”曹說。這得益于其在業(yè)務科、批發(fā)公司時積累的人脈資源和信任。