渠道集中于我何干？
這個(gè)問題我是故弄玄虛，因?yàn)槊恳粋�(gè)民營企業(yè)家都知道渠道集中意味著什么。對于多數(shù)民營企業(yè)來說，如果中國在10年前就是以大型連鎖渠道為主，而且這些渠道就已經(jīng)下沉到了四、五級市場，那么也根本沒有這10年的成長機(jī)會(huì)。不過，該來的問題還是會(huì)來，城市化的方向已經(jīng)無法改變并且成為拉動(dòng)內(nèi)需的政治意志的一部分，資本的意志也不會(huì)容忍目前分散渠道中體現(xiàn)出來的低效率生存手段，大型連鎖渠道的下沉和擴(kuò)張必將快速到來。
隨著渠道集中度的提升，過去的渠道擴(kuò)張手法越來越不奏效，我們也越來越不好把握今天的渠道政策和促銷策略。我們和新的渠道體系打交道的經(jīng)驗(yàn)還沒有建立起來，而既有的渠道又隨時(shí)會(huì)發(fā)生大改變。這些都導(dǎo)致了一個(gè)問題：過去的渠道策略和經(jīng)驗(yàn)失效了。
互聯(lián)網(wǎng)更是加速了渠道策略和經(jīng)驗(yàn)的失效。如果說和沃爾瑪這樣的KA打交道或多或少還有一些經(jīng)驗(yàn)，和互聯(lián)網(wǎng)打交道的經(jīng)驗(yàn)則幾乎為零。與此同時(shí)，淘寶在2009年的總交易額已經(jīng)超過2000億元人民幣，投資銀行高盛給出的2012年交易額預(yù)測是8000億元以上。
這還不是最可怕的，最可怕的是電子商務(wù)交易平臺(tái)已經(jīng)遍地開花。京東商城的消費(fèi)電子產(chǎn)品、當(dāng)當(dāng)和卓越的文化用品、紅孩子的母嬰產(chǎn)品、凡客新近推出的服裝產(chǎn)品平臺(tái)、可得網(wǎng)的眼鏡、鉆石小鳥的鉆石，在每一個(gè)品類里，電子商務(wù)交易平臺(tái)都在以近乎變態(tài)的速度增長著。甚至國美也制定了電子商務(wù)的五年規(guī)劃，這足以證明渠道本身對電子商務(wù)的高度認(rèn)同。在這個(gè)環(huán)境中，傳統(tǒng)民營企業(yè)可以說是幾乎兩眼一抹黑，根本不知該從何下手。
渠道集中的力量如此之大，一場殺戮在所難免�；叵霂啄昵�，在電器市場和手機(jī)市場掀起的戰(zhàn)爭還歷歷在目，眾多企業(yè)一夜倒塌。渠道集中度的提高必然意味著產(chǎn)業(yè)鏈的另一端集中度也會(huì)提高，那就是供貨商，或者說我們口中常說的“品牌”。留下來的，都是強(qiáng)者！
所以，任何品類的任何品牌都要面對渠道集中帶來的挑戰(zhàn)。
中小品牌何去何從？
大品牌是希望渠道集中度提升的，外資品牌更喜歡渠道集中度較高的市場，這有利于知名品牌高舉高打、迅速擴(kuò)張。中國市場過于巨大，而大品牌追求的又是全國市場和較為顯著的市場份額，見縫插針式的經(jīng)營不是這些品牌的策略。隨著渠道集中度的提高，這些品牌自然可以和渠道“共成長”。而且，大型連鎖渠道也更喜歡大品牌，它們天生就是一對兒。
民營中小品牌怎么辦呢？當(dāng)你明白渠道集中是不可避免、快速到來的事實(shí)后，你需要做的就是拋棄幻想，找到出路。
這條出路就是：抓住客戶關(guān)系！
渠道最喜歡的就是能帶來客戶的品牌，這就是為什么可口可樂在美國從來都是一手交錢一手交貨，而且毛利還比競爭對手高出5～7個(gè)點(diǎn)，因?yàn)闆]有可口可樂消費(fèi)者壓根就不來。想當(dāng)年，諾基亞被消費(fèi)者追捧，因此即使賣諾基亞的毛利很低，經(jīng)銷商也不得不賣，因?yàn)闆]有諾基亞消費(fèi)者就不來。通過高空的強(qiáng)勢廣告和過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，可口可樂和諾基亞這些品牌的品牌力可見一斑！它們就喜歡渠道集中，因?yàn)榧词骨兰袑@些品牌來說也沒有本質(zhì)的威脅。
但是，從另一個(gè)角度看，渠道集中后就會(huì)有所謂的“渠道品牌”，這確實(shí)是對供貨商品牌的一種壓力。比如我去沃爾瑪買東西，如果見到一個(gè)沒聽說過的日用品，我可能會(huì)覺得質(zhì)量應(yīng)該也沒問題，也許就會(huì)買。可是同樣的產(chǎn)品放到一個(gè)夫妻店里，我一看沒聽說過這個(gè)品牌，就不買了。再到后來，沃爾瑪甚至可以推出自己的一些品牌，比如Equate和惠宜，因?yàn)槲譅柆斶@個(gè)渠道本身就是品牌，這些自有產(chǎn)品也可以迅速獲得市場認(rèn)可。
而廠商要想和沃爾瑪討價(jià)還價(jià)，就必須有比沃爾瑪更強(qiáng)的品牌力�？煽诳蓸贰殱嵾@些公司的品牌就足夠強(qiáng)，所以它們喜歡沃爾瑪這樣的渠道。它們甚至還會(huì)派人幫沃爾瑪打理自己產(chǎn)品所在的貨架，在沃爾瑪?shù)目偛砍ｑv一批人負(fù)責(zé)對沃爾瑪?shù)纳�。但是，民營企業(yè)怎么辦呢？
渠道集中對民營企業(yè)會(huì)產(chǎn)生很大的壓力。很多渠道實(shí)際上不愿意和民營企業(yè)合作，最典型的就是前段時(shí)間報(bào)道很多的“寶潔聯(lián)合家樂福撲殺本土日化品牌”。家樂福中國區(qū)副總裁戴瑋則對外否認(rèn)對大品牌和小品牌區(qū)別對待：“如果小品牌占據(jù)的貨架越來越少，那也是市場選擇的結(jié)果。”
所以，一個(gè)品牌只有抓住了客戶，才有可能和渠道討價(jià)還價(jià)，否則你就是任人宰割。
現(xiàn)在的情況是，很多民營品牌或者通過打廣告，或者通過長期的銷售，確實(shí)和一些消費(fèi)者混了個(gè)“臉熟”，但是沒有真正做到“非你不可”。相反，恰恰是一些渠道做到了非你不可，這就麻煩了。渠道自然明白它銷售的哪些產(chǎn)品是消費(fèi)者慕名而來的，哪些就是圖個(gè)方便順手裝到籃子里的，還有哪些是不能沒有的（比如可口可樂），渠道對這些不同品牌的臉色當(dāng)然不同。
所以，一個(gè)品牌如果只能依托于渠道才能抓住客戶，那就根本不是品牌。只有能夠越過渠道抓客戶，才是對抗渠道集中的唯一終極手段。這就是所謂的“品牌對品牌”，一個(gè)是渠道品牌，一個(gè)是商品品牌，最終都要分出個(gè)勝負(fù)來。
越過渠道抓客戶，對很多依靠渠道鋪貨發(fā)展起來的民營企業(yè)還很困難。但是這些品牌要明白一點(diǎn)，那就是你不要期望一下把你現(xiàn)在的客戶全抓住，變成“非你不可”。你要做的是踏踏實(shí)實(shí)抓住一些客戶，這是你市場發(fā)展的一個(gè)基礎(chǔ)。如果你能抓住領(lǐng)導(dǎo)品牌十分之一的客戶，那你就有了相當(dāng)于對方十分之一的扎實(shí)的市場基礎(chǔ)，這個(gè)基礎(chǔ)對方就很難摧毀。
如果你有30%的客戶能做到“非你不可”，你就不用怕渠道集中，因?yàn)榍兰械母锩荒芩查g摧毀你，你就能抓住機(jī)會(huì)打翻身仗。這和打仗是一樣的，革命即將發(fā)生，你需要贏得足夠的調(diào)整時(shí)間。但是如果你只有10%的客戶屬于“非你不可”，那你就要小心了，只要渠道革命一發(fā)生，你就要落馬了。有很多市場調(diào)研的方法可以比較準(zhǔn)確地了解你的消費(fèi)者究竟是“非你不可”還是“臉熟”，你應(yīng)該盡快做一個(gè)這樣的測試。
要想抓住客戶，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)重要的手段。在過去，廠商和顧客建立關(guān)系主要通過紙質(zhì)信件，后來發(fā)展到電子郵件、手機(jī)短信，這些手段缺乏互動(dòng)性，無法真正建立牢固的客戶關(guān)系。再后來，一些廠商試圖通過吸引客戶登錄品牌網(wǎng)站來建立聯(lián)系，但是全部以失敗告終。今天，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到社交媒體時(shí)代，通過將社交媒體和你的銷售終端、包裝、促銷、會(huì)員回饋計(jì)劃、廣告等手段結(jié)合起來，可以有效提升忠誠客戶的比例，建立和這些客戶溝通的管道。很多領(lǐng)導(dǎo)品牌都在嘗試這種做法，中小企業(yè)不妨快速跟上。
