近來，多家日本媒體報(bào)道稱，2009年度中國(guó)企業(yè)在日并購(gòu)達(dá)26件之多。對(duì)這一現(xiàn)象，一位久居日本的中國(guó)人說得好：30年前，我們?cè)谌毡韭犝f的都是日本如何向中國(guó)提供ODA(日元政府貸款);30年后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展了，中國(guó)企業(yè)變得“不差錢”，可以購(gòu)買日本企業(yè)了。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，這的確是一件可喜可賀的事。不過，如何在這種時(shí)候不被“不差錢”的感覺“忽悠”，而是把眼光放遠(yuǎn)，是個(gè)值得思考的事情。

　　中國(guó)企業(yè)并購(gòu)日本企業(yè)的時(shí)候，不應(yīng)滿足于購(gòu)買一個(gè)企業(yè)的“硬件”，更應(yīng)該在并購(gòu)日本企業(yè)的“軟件”上下工夫。伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)成熟度的提高，企業(yè)“一夜暴富”的時(shí)代將成為過去，管理出效益、管理出利潤(rùn)、管理創(chuàng)盈利的時(shí)代正在到來。而日本企業(yè)中的精細(xì)化管理、差異化管理、思考型管理、數(shù)據(jù)目標(biāo)化管理等，都有值得借鑒之處。

　　中國(guó)企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)行為時(shí)還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，并購(gòu)的不只是企業(yè)實(shí)體，還包括企業(yè)的興衰發(fā)展史。被并購(gòu)的日本企業(yè)大都陷入低谷甚至瀕臨破產(chǎn)。不過，這并不意味著這個(gè)企業(yè)一無是處，其本身的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)都還有值得借鑒之處。

　　例如，中國(guó)蘇寧電器集團(tuán)在日本購(gòu)買日本老牌電器零售企業(yè)Laox，許多業(yè)內(nèi)人士對(duì)此并不看好，認(rèn)為L(zhǎng)aox從擁有130家店鋪淪為只有6家店鋪的企業(yè)，這樣的“洋垃圾”不值得購(gòu)買。但是，蘇寧電器掌門人卻看重了Laox在日本的影響力及其品牌效應(yīng)。這里面的啟示意義不言而喻。