城區(qū)人口只有50萬的滁州，熱情迎接肯德基的到來。這種“嘗鮮”心理帶來的“開門火”場面，幾乎出現(xiàn)在時(shí)下中國任何一個(gè)肯德基剛剛進(jìn)駐的城市。

　　根據(jù)一份針對肯德基所屬的百勝餐飲集團(tuán)（Yum!Brand，下稱百勝）中國發(fā)展的第三方商業(yè)調(diào)研報(bào)告，2009年度在中國新開的500家門店中，有140家肯德基都開在中西部地區(qū)。此外，2009年內(nèi)有一半以上的新餐館選址在三線城市及四線到六線城市。所謂四線到六線城市，在百勝是指“從不太發(fā)達(dá)的地級市，到縣城，再到村鎮(zhèn)”這一級市場。

　　正是依賴在中國的這一策略，百勝去年美國本土營業(yè)利潤出現(xiàn)高達(dá)23％下滑的同時(shí)，整體營業(yè)利潤反增長5％，達(dá)到15.9億美元。據(jù)百勝財(cái)報(bào)，去年中國市場營業(yè)利潤同比提高9％。百勝中國區(qū)（包括中國大陸、泰國及中國臺(tái)灣的肯德基）以全球最高的毛利率，實(shí)現(xiàn)銷售收入36.82億美元，這一數(shù)字占到公司全球收入的34％。中國大陸已成為百勝在全球發(fā)展最快、增長最迅速的市場。

　　這家旗下運(yùn)營著包括肯德基、必勝客、塔可鐘等多個(gè)知名餐飲品牌的公司，已越來越脫離其美國公司的身份，其興衰成敗越來越仰仗中國市場的貢獻(xiàn)。面對“宿敵”麥當(dāng)勞咄咄逼人的攻勢，百勝的發(fā)展策略儼然是：退守歐美，“押寶”中國。

　　在美國，無論是門店數(shù)量還是銷售收入，百勝都已被麥當(dāng)勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面；但在中國市場，百勝中國事業(yè)部已成為中國目前最大的餐飲集團(tuán)。截至2009年末，百勝在中國擁有近2900家肯德基餐館，而麥當(dāng)勞在中國的門店總數(shù)只有1137家。

　　在百勝高管看來，發(fā)揮品牌能量的方式就是加速開新店，盡快搶占市場份額。2009年全年，百勝在全球新開的1470家餐館中，有509家開在中國大陸，占到全球新開門店總數(shù)的34.6%。僅僅是四季度的90天中，百勝就在中國迅速開店205家。

　　百勝勇于充當(dāng)?shù)谝粋�(gè)大舉殺入中國六線城市的標(biāo)準(zhǔn)化快餐連鎖企業(yè)，就是看中類似滁州這樣無人競爭的“第一桶金”，以及當(dāng)?shù)叵鄬Φ土�的租金和人力成本。因�(yàn)檎麄�(gè)中國餐飲業(yè)在一線城市的競爭已陷膠著狀態(tài)，在上海，肯德基甚至由于租約到期而失去一些旺鋪。

　　而老對手麥當(dāng)勞卻走了相反的路線，開店布局固守在省會(huì)城市和東部、南部發(fā)達(dá)城市。產(chǎn)品方面，多年來麥當(dāng)勞一直固守傳承自美國老家的幾款核心產(chǎn)品，本土化研發(fā)遠(yuǎn)沒有百勝積極。相形之下，肯德基對中國的進(jìn)取和冒險(xiǎn)意識(shí)更激進(jìn)。

　　一份百勝給投資者提供的中國業(yè)務(wù)報(bào)告顯示，目前分布在北京、上海、廣州、深圳等一線城市的門店在1700家左右，占肯德基全國門店近六成的比重。百勝認(rèn)為，這些區(qū)域的開店密度已近飽和，單店業(yè)績增長非常緩慢，而二三線城市的壓力也在不斷增加。

　　在四線至六線城市開新店卻是另一番局面：受經(jīng)營場地的空間局限，還不得不作出“限制人數(shù)”的規(guī)定。滁州的消費(fèi)者也許并不知道，他們這份消費(fèi)熱情，在地球另一半的肯德基總部的美國高管們眼中，證明的是中國市場巨大的消費(fèi)潛力。

　　不過，高速的開店擴(kuò)張步伐與保持單店銷售增長，本身是一對矛盾。單店業(yè)績下滑，對于連鎖企業(yè)來說，無論如何都不是一個(gè)樂觀信號(hào)。所以，盡管2009年百勝在中國地區(qū)的營業(yè)利潤率高達(dá)25％，但百勝高管依然謹(jǐn)慎預(yù)計(jì)，2010年中國大陸的經(jīng)營利潤有可能完成一個(gè)15％的增長。