當時,張國倫負責的代理品牌也不僅僅PUMA一家,同期還有Lotto,Hi-Tec等四五家品牌。
為不斷了解顧客的需求,他和團隊經(jīng)常做一些市場調查。結果發(fā)現(xiàn),60%的顧客是在賣場決定買什么品牌,銷售人員、推廣活動、價格因素對顧客影響最大。“主流顧客更需要一個可以選擇的場地,挑選適合他們的東西。”
于是,張國倫的想法開始偏向多品牌零售連鎖的運營。
后來,這家體育用品公司被三位投資人接手,改為“運動100”。
從1997年開始,他擔任總經(jīng)理,負責大陸業(yè)務。也是同一年,上海第一家店在東方商廈開業(yè)。
2000年,運動100借助和上海第一百貨的合作,開始在全國擴張。等到2003年,第一百貨在與其他機構重組上海百聯(lián)集團時退出,運動100又成為獨資企業(yè)。
按照早期傳統(tǒng),香港企業(yè)喜歡將總部設立在廣州和深圳。張國倫做運動100,把總部選在了上海。
后來事實證明,華東業(yè)務奪取了運動100銷售量第一的位置,其次才為華北、華中、華南地區(qū)。
五年連續(xù)25%的增長
2003年到2007年,運動100都保持了25%的增長速度。
一方面得益于國內運動人群的興起。根據(jù)國家體育總局統(tǒng)計,積極參與體育運動的人數(shù)從1997年的31.4%增長到2005年的38.1%,七年增長了超過一億人。據(jù)“十一五”體育規(guī)劃,政府目標在2010 年前,再增加5500萬人。
另一方面得益于GDP增長,帶動可支配收入提高。最為明顯的例子是,白領階層的興起帶動了健身房市場。
張國倫把鞋子、衣服、帽子、配飾等列為軟產(chǎn)品,而跑步機、羽毛球拍、高爾夫球桿、乒乓球拍等器械列為硬產(chǎn)品。在美國,兩者各占50%,但在中國前者銷售超過90%以上。
這證明中國所在的初期階段,運動用品還是一個生活方式的體現(xiàn)。形成真正的運動用品市場,還需要數(shù)十年的時間,其潛力也極為龐大。
但中國發(fā)展已經(jīng)很快了,“按照銷售額計算,我們剛剛超過日本成為第二大體育用品市場,美國為第一。”張國倫說。
這個階段,國內的體育運動品牌也在崛起。到2008年,李寧凈利7.213億元,安踏體育8.94億元,中國動向13.7億元,特步5.08億元人民幣。
2009年,張國倫估計在服裝和鞋領域,包括這些上述企業(yè)在內的知名品牌將有600億元銷售額,其中耐克和阿迪達斯兩者市場份額相加不到40%,其余李寧、安踏、KAPPA、特步都會占有不小份額。
做運動用品零售連鎖,似乎正逢其時。但不少投資人也都關注到一個問題:競爭對手似乎太多。
對運動100來說,廣義上,品牌獨立店鋪,以及任何多品牌的體育用品零售商場都是其競爭對手。比如被百麗收購的滔搏運動、棒棒體育以及法國體育用品大型超市迪卡儂。
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