這樣的發(fā)展速度在業(yè)內(nèi)人看來顯得有點(diǎn)慢，但張國倫卻不以為然。他自認(rèn)為是個(gè)保守的人，不會有太多激進(jìn)的做法，他覺得高速增長的背后肯定會有代價(jià)。“快魚吃慢魚是沒錯(cuò)，但在這過程中如果基礎(chǔ)不做好，無論有多快，最終會倒掉。”張國倫說。

　　為此，在“運(yùn)動100”兩年前得到蘭馨亞洲1000萬美元的注資后，張國倫做的第一件事不是開更多的連鎖店，而是把大部分的錢都花在了升級電腦系統(tǒng)、開設(shè)培訓(xùn)學(xué)校以及完善區(qū)域架構(gòu)等內(nèi)部建設(shè)上。

　　張國倫坦言，在公司的發(fā)展進(jìn)程表上，原本計(jì)劃在年內(nèi)及明年上市前進(jìn)行最后兩輪融資，但目前由于香港上市的市盈率太低，張國倫打算延后一年，并將重點(diǎn)放在自身建設(shè)上。

　　靠“人脈”創(chuàng)業(yè)

　　目前，“運(yùn)動100”已完成全國六大區(qū)域16個(gè)城市的布點(diǎn)，商品種類愈萬種，匯集了國內(nèi)外數(shù)百家知名運(yùn)動品牌及休閑品牌，同時(shí)引進(jìn)了大至健身按摩器材，中至球類、羽網(wǎng)拍，小如護(hù)具、撲克棋子等體育用品。

　　而相較于目前行業(yè)內(nèi)層出不窮的新穎創(chuàng)意的商業(yè)模式，張國倫則更喜歡簡單的，“運(yùn)動100”以進(jìn)駐購物中心的方式作為主要的銷售通路，在他看來，簡單的商業(yè)模式更容易復(fù)制，也更容易持久。

　　早在大學(xué)里，張國倫就是個(gè)狂熱的體育愛好者，當(dāng)時(shí)他曾代表香港大學(xué)聯(lián)隊(duì)赴外參加比賽。大學(xué)畢業(yè)后張國倫遠(yuǎn)赴英國攻讀MBA，并在市場營銷學(xué)內(nèi)挑選了零售業(yè)作為重點(diǎn)攻讀方向。

　　上世紀(jì)90年代初，學(xué)成歸來的張國倫來到北京，幫助一家香港上市公司拓展其在內(nèi)地的業(yè)務(wù)。“當(dāng)時(shí)PUMA是內(nèi)地最早入駐的體育品牌，我們是他們唯一在內(nèi)地的商標(biāo)授權(quán)公司。”

　　1997年由于受亞洲金融風(fēng)暴的影響，張國倫所在的上市公司受房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的拖累，瀕臨倒閉的邊緣，無奈最終公司放棄了代銷體育用品這一塊的業(yè)務(wù)。“那時(shí)候真的是把我逼上了梁山。”張國倫說，“公司沒了，但我又不想轉(zhuǎn)行，干脆自己創(chuàng)業(yè)。”

　　靠著以前代理PUMA品牌積攢下的圈內(nèi)關(guān)系，張國倫成立了頤盛商貿(mào)。那時(shí)已有許多運(yùn)動品牌開起了專賣店，為了能與它們抗衡，張國倫想到了在品牌種類上下工夫。

　　他嘗試著把幾個(gè)品牌放在同一家店里銷售后，發(fā)現(xiàn)顧客的接受程度明顯高于以前，在經(jīng)過對部分顧客的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，他們更希望能夠享受到一站式的購買。“讓顧客不用再奔波于各個(gè)專賣店，而是一次性有多品牌的選擇，就像個(gè)體育大超市。”張國倫說，這也是他調(diào)整戰(zhàn)略、成立“運(yùn)動100”的初衷。

　　打定主意后，張國倫接下來要做的就是去爭取與諸多運(yùn)動品牌的合作。“那時(shí)，我拿著手提電腦向NIKE中國區(qū)總經(jīng)理介紹我的概念，他們很快就接受了與我們的合作。”張國倫說，“類似這樣一站式的概念其實(shí)在國外早就有了，所以與許多品牌的合作一談即成。”